Разработка и внедрение СМК

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

(соответствующей требованиям ISO 9001-2008)

Система менеджмента качества (далее - СМК) - это задокументированный «образ» предприятия как саморегулирующегося механизма, приспособленного к жизни в конкретной экономической среде.

Цель СМК: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев предприятия и общества в целом.

8 принципов СМК:

• направленность на потребителя;

• лидерство руководителя;

• вовлечение работников;

• процессный подход;

• системный подход к управлению;

• постоянное улучшение СМК;

• принятие решений, только на основе фактических данных;

• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Восемь принципов менеджмента качества - это основные принципы стандартов ISO 9000:2000, являющимися на сегодня базовыми стандартами систем менеджмента. Высшее руководство организации должно внедрять эти стандарты, контролировать и анализировать их действие, принимая во внимание при внедрении или актуализации системы менеджмента концепцию и методологию, вытекающие из вышеперечисленных принципов. Чтобы внедрение стандартов ISO 9000:2000 дало результат, требуется ясное понимание сущности этих принципов, и как они работают в сочетании с требованиями стандарта ISO 9001 "Системы менеджмента качества. Требования".

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.

Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков.

Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.

Ясно, что взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Во взаимоотношениях с потребителями важное место занимает также обмен информацией, который должен иметь двусторонний характер, чтобы потребитель ясно представлял себе, как он может запросить помощь и к кому при этом следует обращаться.

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации.

Во введении к стандарту ISO 9001:2000 говорится: "Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации". Стратегия должна быть согласована и доведена до сведения персонала руководителями организации. Особенно тщательно должен быть рассмотрен и безоговорочно принят большинством представителей высшего руководства раздел 5 "Ответственность руководства" стандарта ISO 9001. Только при надлежащем обмене информацией в рамках организации можно добиться реализации политики, установления и контроля выполнения целей, что придаст импульс к улучшению деятельности организации и обеспечит мотивацию сотрудников в стремлении к лучшей жизни.

Хотя высшее руководство несет полную ответственность за всю систему менеджмента, особое внимание следует уделять п. 4.1 "Общие требования" раздела 4 "Система менеджмента качества" стандарта ISO 9001, который следует использовать в качестве проверочного при разработке системы менеджмента качества. Высшее руководство должно также иметь в виду, что оно отвечает за ресурсы (п. 5.1д), поэтому весь раздел 6 "Менеджмент ресурсов" также должен приниматься во внимание.

Ясное понимание высшим руководством всего происходящего в организации, включая текущие и будущие запросы потребителей, возможно, когда оно вовлечено в процесс "анализа со стороны руководства". Стратегическая деятельность руководства в соответствии со стандартами ИСО 9000:2000 должна быть нацелена на постоянные улучшения. Только в этом случае можно достигнуть удовлетворенности потребителя. Руководству также необходимо учитывать потребности и ожидания всех заинтересованных сторон, перечисленных в стандарте ИСО 9004, в частности потребителей и конечных пользователей, работников организации, поставщиков и партнеров, акционеров, общества.

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности.

Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего. Стандарты ISO 9000 теперь адресованы и к этой, таящей свои проблемы, сфере, так как содержат требование, чтобы до работников доводилась вся необходимая информация, и чтобы они осознавали значимость и важность своей работы, способствуя тем самым достижению, как собственных целей, так и целей организации.

Стандарт ISO 9001 устанавливает требование компетентности персонала всех уровней. Необходимо удостовериться, что квалификация каждого работника достаточна для эффективного выполнения им своих обязанностей. И неважно, как эта квалификация получена - важно ее наличие.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Процессный подход является одним из краеугольных камней стандарта. Процесс следует рассматривать с точки зрения вопроса "что происходит?" в организации при изготовлении продукции или предоставлении услуги, иными словами, что сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потребителю?

Организация должна обеспечить своих потребителей тем, что является предметом договора. И независимо от того, выпускает ли организация продукцию или предоставляет услуги, она должна рассматривать себя обслуживающей организацией - единственное различие в конечном продукте. Все подразделения организации должны функционировать как одна команда, имеющая общую цель.

Поэтому процессы должны "пронизывать" всю структуру организации, а не действовать только в подразделениях, непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги. Важно установить взаимодействие всех процессов, которые по отношению друг к другу являются "входными" или "выходными" процессами. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно.

Кроме того, для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, что позволит разработать документацию, соответствующую компетенции персонала, занятого в процессе.

Недостаточно идентифицировать процессы - ими надо управлять. Для этого организации следует понять, насколько процессы взаимосвязаны и как их объединить в систему. Кроме того, чтобы процессы функционировали результативно, организация должна ответить на следующие вопросы:

• Кто отвечает или кто является владельцем процесса?
• Уверен ли этот сотрудник, что процесс протекает в нужной последовательности и результативно взаимодействует с другими процессами?
• Кто отвечает за обеспечение процесса ресурсами (персоналом и оборудованием), необходимыми для его результативного выполнения?
• Кто отвечает за измерение и мониторинг процесса?
• Кто отвечает за улучшение процесса, если это необходимо?

Периодически проводя такой анализ, руководство обеспечит уверенность, что процессы функционируют в соответствии с принятой политикой и обеспечивают достижение целей, продиктованных требованиями бизнеса. Именно поэтому должно быть ясное представление, как управлять процессами, как следует распределить в организации обязанности, ответственность и полномочия, необходимые для обеспечения максимальной степени результативности и эффективности процессов.

ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Организация не должна пугаться требования постоянного улучшения, напротив, его следует рассматривать как долговременную цель. В бизнесе всегда существуют области для улучшений и источники необходимой информации, основными из которых являются:

• данные обратной связи с потребителями, из которых можно узнать, что они думают об организации, продукции и услугах;
• угрозы и риски для бизнеса, анализ которых поможет определить, где должны быть проведены улучшения;
• данные обратной связи с персоналом, которые могут подсказать, какие улучшения следует ввести в отношении морального климата в организации и мотивации сотрудников;
• результаты обсуждения с поставщиками аспектов деятельности организации, которые укажут на возможные улучшения продукции или услуг;
• данные внутренних аудитов и анализа собственной деятельности, которые позволят определить каких областях следует провести улучшения и выявить соответствующие резервы.

Прежде чем приступать к действиям по улучшению, необходимо на момент начала работы выполнить измерения в данной области, чтобы была информация для сравнения результатов проведенного улучшения. Если нет уверенности, что планируемое улучшение принесет пользу организации, его не следует проводить.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой любого бизнеса. Если положения стандарта ISO 9001:2000 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:

• постоянное улучшение;
• совершенствование процессов;
• повышение удовлетворенности потребителей;
• улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;
• принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.

Для организации принятие правильных решений всегда является непростой задачей, и помочь может только использование основанной на фактах информации с учетом опыта и интуиции.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

В любом бизнесе роль поставщика не менее значима, чем потребителя. Что произойдет, если у организации не будет поставщиков? Вероятно, она будет вынуждена уйти из бизнеса, так как не сможет приобрести необходимые материалы и услуги.

Хорошее взаимодействие в интересах обеих сторон - и поставщика, и организации. Следует помнить, что организация является потребителем по отношению к поставщику, который стремится сделать все наилучшим образом, но, возможно, не может, не имея полной информации о требованиях. Такая ситуация характерна для предприятий малого бизнеса, которые слишком полагаются на своих поставщиков.

Поэтому организация должна ставить своих поставщиков в известность не только о собственных требованиях, но также о текущих и будущих запросах своих потребителей, что позволит выстроить план выпуска перспективной продукции или услуги. При этом существует возможность оптимизации ресурсов в интересах двух сторон. Обмен информацией с поставщиками должен осуществляться в полном объеме и постоянно усовершенствоваться путем установления надежных взаимосвязей, что будет способствовать разрешению возникающих проблем. Наличие таких взаимоотношений с поставщиками представляет ценность для любой стороны, а, при необходимости, они смогут совместными усилиями оперативно реализовать представившиеся возможности для получения выгоды.

Тактика СМК:

• предупреждение причин дефектов;
• вовлечение всех сотрудников предприятия в деятельность по улучшению качества;
• активное стратегическое управление;
• непрерывное совершенствование качества продукции и процессов;
• использование научных подходов в решении задач;
• регулярная самооценка.

Основные составляющие СМК:

• установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции (услуги);
• наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних);
• постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации;
• определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации;
• разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества;
• определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;
• разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей системы менеджмента качества.

Основные этапы разработки и внедрения СМК, соответствующей требованиям ISO 9001-2008:

Проведение обучения персонала принципам стандартов ISO серии 9000.

Например, можно говорить о создании службы управления качеством; внедрении должности специалиста по управлению качеством; принятии инструкции должностных обязанностей этих специалистов.

Проведение диагностической оценки существующих процессов системы управления качеством.

Диагностическая оценка проводится с целью получения объективной информации об организации работы в Компании, выявлении слабых сторон процессов для повышения эффективности работы Компании.

Проведение оценки и диагностики состоит из следующих этапов:

1. анализ организационной структуры Компании (обязанности, ответственность, оценка функций и роли каждого работника);
2. выделение ключевых процессов в Компании (от которых зависит качество конечного продукта или услуги), определение владельцев данных процессов – руководителей подразделений;
3. анализ полноты и результативности документированных процедур (рабочих инструкций, методик) на эти процессы;
4. анализ полноты и результативности регистрации данных о качестве выполнения процессов (журналы, отчетные формы, контрольные карты); контроль периодичности отметок в этих формах;
5. оценка необходимости и достаточности действий по контролю и идентификации процессов и продукции – возможность восстановить весь ход производства выпущенного продукта по его маркировке;
6. оценка мотивации и заинтересованности персонала Компании.

! Результат оценки рабочих процессов в организации - отчет о проведенной проверке, перечисляющий слабые и сильные стороны процессов, и содержащий рекомендации по улучшению деятельности организации, который передается руководителю компании.

Описание основных и вспомогательных процессов, определение организационной структуры, распределение ответственности.

При разработке системы менеджмента качества деятельность компании описывается как совокупность взаимосвязанных процессов, выполняемых различными подразделениями. В первую очередь определяются и описываются те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК, и выполнение которых связано с достижением поставленных целей в области качества.

Описание бизнес-процессов осуществляется на основе данных, полученных в результате опросов, и документируются в текстовом и графическом видах. Так, графическое представление бизнес-процессов позволяет наглядно и просто представить последовательность осуществляемых действий, их взаимосвязь друг с другом и наиболее значимые детали осуществляемой деятельности. При этом по каждому процессу определяются показатели результативности, которые помогут в будущем определить степень достижения поставленных целей в области качества.

Описание бизнес-процессов определяет этапы осуществления процесса, владельцев процессов, исполнителей, входные и выходные данные, а также показатели результативности процесса.

Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры Компании. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, СМК объединит в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество.

Разработка документации СМК включает.

• ПОЛИТИКА И ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА.

Разработка политики компании включает:

• маркетинговые исследования размера спроса на продукцию или услуги компании;
• анализ собственных возможностей компании по удовлетворению имеющегося спроса;
• выделение приоритетных направлений деятельности предприятия;
• анализ компаний-конкурентов;
• оценка преимуществ и недостатков предприятия;
• окончательное выделение конкурентных преимуществ;
• синтез данных, разработка на его основе политики качества.

• РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ.
• ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР (управление документацией, управление записями, корректирующие действия; предупреждающие действия, управление несоответствующей продукцией; внутренние аудиты).
• КАРТЫ ПРОЦЕССОВ.
• ЗАПИСИ ПО КАЧЕСТВУ.
• ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ.
• ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.

То есть, сама система документооборота представлена в виде пирамиды, вершину которого образует руководство по управлению качеством. Оно содержит основные постулаты в области управления качества, иерархию организации, наименование и функционал подразделений и отдельных должностных лиц. Методические документы общего характера, перечень мероприятий, процедур и операций по обеспечению качества, а также последовательность их выполнения. Этот уровень должен отвечать на вопросы: что? как? когда? Справочники и конкретные руководства к действию образуют самый нижний уровень пирамиды.

Руководство (верхний уровень) – обязательный документ. Именно со знакомства с ним начинается сертификация. При его отсутствии дальнейшая сертификация не проводится. Оптимальный объем – на уровне 50—100 страниц машинописного текста формата А4. В крупных и особо крупных предприятиях нередко формируется целая иерархия таких руководств: общее руководство, руководства для конкретных производств, подразделений и даже отдельных производственных этапов и процессов.

Внедрение СМК

На первом этапе внедрения СМК на предприятии определяются потребности и ожидания собственника, потребителей, и других заинтересованных сторон (партнеров, акционеров, персонала).

На втором – вырабатывается стратегия и политика в сфере управления качеством. Затем определяются необходимые для реализации стратегии бизнес-процессы, методы и показатели оценки их эффективности с точки зрения качества. Происходит измерение по заданным показателям, проводятся проверки, и, в случае выявленных несоответствий, реализуются мероприятия по их устранению или по повышению показателей эффективности системы управления качеством.

Процесс внедрения СМК включает в себя:

• внедрение разработанной документации СМК;
• измерение по заданным показателям;
• обучение сотрудников;
• обучение внутренних аудиторов;
• проведение внутренних аудитов;
• разработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий;
• проведение анализа функционирования СМК со стороны руководства.

Контроль над процедурами внедрения документов и регламентов, соблюдением изложенных в них требований.

Стандарты ИСО предусматривают особые контрольные инспекции, так называемые внутренние аудиты, или проверки. Их целью является надзор за соответствием используемых материалов и выполняемых работ действующим нормативам и условиям договоров. По результатам проверок определяются дальнейшие действия по совершенствованию системы качества. В частности, выделяются основные и типовые дефекты, выясняются и устраняются их причины. Важно разработать систему показателей и измерителей качества, привязав ее к экономической эффективности и показателям трудового и социального эффекта. Например, коэффициент отдачи определяется как отношение полученной выгоды или экономии от внедрения системы качества к затратам по ее внедрению.

Сертификация СМК.