Вы уверены, что ваша организация достаточно «инклюзивна»? Проще всего сослаться на памятку для руководства или политику компании для доказательства прогрессивного развития, однако насколько глубокая интеграция каждого сотрудника в дела компании?
Можете ли вы утверждать, что формирование культуры принадлежности каждого в вашей компании, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свои карьерные цели, является одной из ваших главных целей? Какие именно шаги вы предприняли, как руководитель, чтобы превратить это в часть вашей ежедневной работы?
Поверхностные упражнения по достижению инклюзии могут принести столько же вреда, сколько и исключение сотрудников из деятельности компании. Сегодня многие работники отмечают, что они не чувствуют себя услышанными, ценными и вовлеченными в работу. При этом менеджеры могут говорить, что они делают все необходимое для создания инклюзии.
Лидеры, создающие ощущение вовлеченности и участия в делах компании, могут сформировать продуктивные и доверительные отношения со своими сотрудниками.
Однако достичь этого не так-то просто. Когда заходит разговор об инклюзии, нужно учитывать, что даже небольшие шаги имеют такое же или даже более высокое значение, чем громкие официальные заявления. Приведем несколько полезных рекомендаций менеджерам и руководителям.
Изучайте собственные привычки и неосознанные предубеждения
Вдумчивое отношение к инклюзии требует высокой осознанности со стороны руководителей. Вы должны понимать, как именно вы влияете на вовлеченность сотрудников.
Для этого практикуйте следующие подходы:
- Знакомьтесь со своими внутренними предубеждениями. Для этого можно вести дневник или каждый день выделять время, чтобы поразмышлять о собственном взаимодействии с другими людьми. Как ваш набор привычек и поведенческих паттернов (воспитание, национальность, роль в семье) влияет на ваши поступки?
- Поставьте свою работу по достижению инклюзии в центр внимания. Это можно сделать разными способами. Наклейте заметки на монитор своего компьютера, поставьте напоминание на телефоне, распечатайте мантру и повесьте ее на стену. После встречи с сотрудниками сделайте выводы. Знали ли вы, чего именно они хотят на самом деле? Что для ваших работников важнее всего? Каким образом они хотели бы взаимодействовать со своими коллегами?
- Общайтесь с людьми, которые отличаются от вас. Выходите за рамки привычного круга общение и интересуйтесь людьми с другой точкой зрения. Многие лидеры имеют небольшой круг людей, которым они доверяют, однако ваша задача – постепенно расширять круг таких людей на протяжении всей своей карьеры.
Создайте условия для совместного взаимодействия
У всех нас есть свои предпочтения и пожелания, когда речь идет об инклюзии. Задача лидера – поговорить с каждым человеком, чтобы понять, что именно будет работать для него.
Примите во внимание следующее:
- Согласуйте свои цели по инклюзии с другими коллегами. Важно, чтобы члены команды согласовывали все цели между собой, не боялись высказать свое мнение по любым рабочим вопросам.
- Подходите к решению любых проблем с точки зрения инклюзии. Глубоко изучайте проблему, стараясь не делать поспешных выводов. Демонстрируйте уважение ко всем сотрудникам. Слушайте их, чтобы учиться чему-то новому.
- Помните, что власть может поменяться. Найдите баланс между своим авторитетом и степенью инклюзии, которую вы хотите поощрить в своих сотрудниках. Иногда вам придется отказаться от рабочих встреч и предложить работнику решить проблему самостоятельно, чтобы повысить его вовлеченность в дела компании. Постарайтесь создать безопасное пространство вокруг сотрудников, где они могли бы поделиться своими взглядами. При этом будьте открыты для обратной связи.
Маленькие действия с большим эффектом
Вовлеченность сотрудников часто складывается из маленьких, на первый взгляд, незначительных действий. Простое признание успехов и достижений может иметь огромное значение для сотрудников. Это может быть публичное признание на встрече, личное сообщение или даже небольшой знак внимания, такой как благодарственное письмо. Такие жесты не требуют больших затрат, но они показывают сотрудникам, что их вклад ценится. Это способствует созданию атмосферы, в которой каждый чувствует себя важным и вовлеченным в дела компании.
Измеряйте уровень вовлеченности для корректировки подходов
Руководители достигают устойчивой вовлеченности сотрудников, регулярно измеряя ее уровень через структурированные инструменты и обратную связь. Это позволяет выявить пробелы в инклюзии и timely корректировать действия, превращая интуитивные усилия в доказанную стратегию. Внедрение измерений помогает подтвердить влияние мелких шагов, таких как признание достижений или расширение круга общения, на общую атмосферу в команде.
Начните с опросов анонимных, проводимых ежеквартально. Формулируйте вопросы, ориентированные на ключевые аспекты инклюзии: насколько сотрудники чувствуют себя услышанными в обсуждениях, получают ли возможности для самостоятельного решения задач и осознают ли ценность своего вклада. Например, используйте шкалу от 1 до 5 для оценки "Насколько вы вовлечены в цели компании?" и открытые поля для предложений по улучшению взаимодействия. Такие опросы выявляют скрытые проблемы, подобные неосознанным предубеждениям, и дают данные для анализа: если средний балл по вовлеченности ниже 4, пересмотрите подходы к совместному взаимодействию.
Дополните опросы метриками производительности, связанными с инклюзией. Отслеживайте retention rate – процент удержания сотрудников, – чтобы понять, насколько культура принадлежности помогает реализовывать карьерные цели. Мониторьте также частоту инициатив от команды: если сотрудники чаще предлагают идеи после внедрения безопасных пространств для обратной связи, это сигнал успеха. Избегайте фокуса только на количественных показателях; анализируйте качественные данные из встреч, где обсуждаете, как личные привычки руководителя влияют на динамику группы. Корректируйте на основе результатов: если данные показывают низкую вовлеченность в решении проблем, организуйте тренинги по балансу авторитета и делегирования.
Регулярное измерение строит доверие, демонстрируя сотрудникам, что их мнение формирует изменения. Руководители, интегрирующие эти практики в ежедневную работу, достигают не только повышения продуктивности, но и долгосрочной лояльности. В итоге, данные становятся основой для последовательных шагов, усиливая общую инклюзию и превращая компанию в пространство, где каждый сотрудник активно участвует в успехе.
Прозрачность и честность как основа доверия
Одним из ключевых аспектов вовлеченности является доверие, которое невозможно создать без прозрачности. Руководители, которые честно делятся с сотрудниками информацией о текущих проектах, проблемах и успехах компании, способствуют более глубокому вовлечению сотрудников в рабочие процессы. Прозрачность помогает устранить недопонимание, избежать слухов и создать более открытое рабочее пространство, где каждый чувствует себя частью команды. Важно помнить, что честность не всегда означает необходимость делиться всеми деталями, но сотрудники должны понимать, что их мнение и вклад учитываются и ценятся.
В основе всех этих рекомендаций лежит тонкий баланс между инклюзией и доверием. Как лидер, вы можете быть настойчивыми и последовательными в стремлении к такой интеграции между сотрудниками. Укрепляйте уровень доверия в существующих рабочих отношениях и развивайте его в новом круге общения, это поможет вам вести свою команду к успеху!
