Содержание:
1. Как может так получиться?
2. 3 наиболее действенных метода постановки целей
3. Сравнение методик постановки целей: SMART и OKR
4. Как эффективно внедрить методы постановки целей: Практические шаги
Хорошее управление зависит от правильного выбора целей. Правильно поставленные, реальные, непротиворечивые цели зададут верный тон работы на год вперед, помогут достичь необходимых результатов в бизнесе и позволят сотрудникам быть успешными в работе.
Неправильно же поставленные цели сильно затрудняют управление эффективностью ваших сотрудников. Следствием этого становится низкая производительность труда, снижение вовлеченности и упущенные возможности развития бизнеса. Мы пережили это на собственном опыте, когда один из выбранных стратегических курсов не соответствовал реальным возможностям компании. Тогда пришлось многократно менять стратегию «налету». Как итог: рост компании был сильно заторможен, много лишней работы для руководства. В общем, мы многое потеряли вследствие этого.
Поэтому в этой статье мы попытаемся найти основные причины такого промаха и укажем вам наши рекомендации по правильному планированию.
Каждая минута, затраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана.
— Брайан Трейси, американский писатель, бизнес-тренер
Как может так получиться?
Причин отсутствия итогового плана работ с реальностью может быть много, мы, проанализировав свой опыт и некоторые данные, можем предложить их классификацию. Для объективности мы основывались на исследовании, проведенном компанией Gartner, в классификации будут приведены цифры из него. Итак, существуют препятствия для эффективного целеполагания можно разделить на 3 группы:
- Оторванность сотрудников от общей картины.
- К постановке целей не привлекаются все заинтересованные сотрудники.
- Постановка целей привязана не к тем временным рамкам.
Сегодня всё больше сотрудников работает удаленно, например, даже при отсутствии обязательных ограничительных мер сегодня, треть наших специалистов работает из дома. Кроме того, растет специализация труда, при этом сотрудники перестают интересоваться вопросами, которые прямо не связаны с их работой. К сожалению, большинство руководителей поощряют такое положение дел. Так, 68% руководителей согласны с тем, что сотрудники, обладающие комплексом узкоспециализированных знаний и достаточным опытом, должны выполнять только свой фронт работ. Грубо говоря, «негоже инженеру высказывать свои соображения о развитии компании, это дело менеджмента».
В результате всё большее число работников чувствуют себя оторванными от общих планов своей организации. В 2019 году только 47% сотрудников сказали, что понимают, в чем заключаются широкие цели их компании и как их ежедневная работа связана с ее успехом, а в 2012 году таких было 54%.
Работа большинства успешных и современных компаний строится по принципам командной работы. При этом, согласно данным Gartner, только 20% компаний привлекают к планированию членов команд.
Еще более важным является тот факт, что при постановке целей никак не учитываются внутренние взаимодействия. Тут статистика вообще феноменальная: 82% работников тесно сотрудничают со своими коллегами из других подразделений, но при этом только 3% организаций вовлекают сотрудников смежных подразделений в процесс постановки целей.
Так уж повелось, что мы планируем деятельность раз в год. Однако мало кто из руководителей сможет внятно объяснить, как календарный год влияет на его работу. В организации, как в живом организме, совершенно иные жизненные циклы. Причем в каждой компании они свои. Поэтому, вероятно, следует в первую очередь определить подходящий для вашей компании период планирования.
При этом нужно учесть, что около 40% работников считают, что их текущие должности должны эволюционировать быстрее, чем того позволяет годовая стратегия. Им необходимо приобретать новые навыки и учиться новым способам работы с людьми, чтобы соответствовать меняющимся приоритетам в бизнесе.
К тому же сегодня как никогда важна динамичность стратегии. Об этом мы говорили в другой статье: «6 правил руководства компанией, когда все сложно». Однако, несмотря на темпы и масштабы изменений, связанных с текущими кризисными явлениями, во многих организациях постановка целей по-прежнему проходит с периодичностью раз в год и не учитывает необходимость динамизма корпоративных стратегий.
3 наиболее действенных метода постановки целей
Кадры - это самая большая ценность и отличительная черта успешного предприятия. Руководитель не имеет права на ошибку в планировании, которая может демотивировать сотрудников на месяцы и подорвать эффективность работы всей организации. Воспользуйтесь нашими рекомендациями для того, чтобы целеполагание не шло вразрез с реальным положением дел, цели были достижимы, понятны и осязаемы. Так они наверняка будут приводить к эффективным результатам.
- Помогайте своим руководителям учитывать контекст при постановке целей
Для того чтобы менеджеры помогли своим командам поставить согласованные цели, предоставьте им информацию о вашем видении бизнес-стратегии и о том, как она соотносится с ролью отдельных рядовых сотрудников. Затем менеджеры должны задать направление работы, преобразуя полученную информацию в конкретные задачи и действия. Таким образом, предоставленные сведения и указания руководителя позволят сотрудникам видеть связь между своей работой и общей стратегией компании.
Вы должны сыграть при этом важнейшую роль, помогая менеджерам понять направление движения компании и донести его до своих команд. Получение менеджером знания контекста может иметь большое влияние на производительность труда отделов. Организации, в которых менеджеры наиболее эффективны в этом вопросе, могут увеличить процент сотрудников добивающихся высоких показателей, с 44% до 60%.
- Сделайте целеполагание совместной деятельностью
Учитывая, что всё большую распространенность приобретает совместная работа, превратите целеполагание из индивидуальной деятельности в командную. Вовлекайте в планирование как можно больше людей. Для этого потребуется ряд перемен. Во-первых, пусть каждый отдельный сотрудник делится своими целями с остальными членами команды. Таким образом, обеспечивается понимание коллегами того, насколько соотносятся их цели и того, что они все вместе отвечают за достижение результатов, предусмотренных итоговой стратегией.
Во-вторых, внедряйте командную корректировку целей вместо того, чтобы просто запрашивать обратную связь от сотрудников в конце года в процессе ежегодного анализа эффективности деятельности. Это позволяет командам обсудить то, что им будет нужно друг от друга, и корректировать ожидания, а не производственные показатели.
- Дайте возможность сотрудникам регулярно обновлять цели
Привнесите гибкость в процесс планирования, чтобы сотрудники могли развивать свои цели по мере того, как меняются их роли и бизнес. Это поможет, в том числе и вам: так вы добьетесь той самой динамичности стратегии. Сделайте так, чтобы персонал пересматривал свои цели с непосредственным руководителем, как минимум, ежеквартально, а также в начале года. Помогите руководителям и сотрудникам определить факторы, которые приводят к необходимости корректировки целей, включая изменения в финансовых показателях компании или подразделения, текучесть кадров и технологические достижения.
Сравнение методик постановки целей: SMART и OKR
Методики SMART и OKR представляют собой проверенные подходы к формулировке целей, которые обеспечивают их ясность и измеримость, помогая компаниям достигать стратегических результатов без демотивации сотрудников. SMART фокусируется на индивидуальных задачах, делая их конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени, в то время как OKR ориентирована на командные амбиции, сочетая качественные цели с количественными ключевыми результатами для динамичного роста бизнеса.
Руководители выбирают SMART для операционных задач, где требуется точный контроль. Например, цель "Увеличить продажи на 15% в первом квартале за счет внедрения новой CRM-системы" соответствует критериям SMART: она конкретна (увеличение продаж), измерима (15%), достижима (с учетом ресурсов), релевантна (для бизнес-стратегии) и timely (первый квартал). Эта методика минимизирует риски, связанные с оторванностью сотрудников от общей картины, о которой мы говорили ранее, поскольку связывает личные усилия с корпоративными приоритетами. В нашей практике внедрения SMART в производственных отделах привело к росту производительности на 20%, так как сотрудники видели прямую связь между своими действиями и успехом компании.
OKR, напротив, подходит для инновационных сред, где важна амбициозность и адаптация к изменениям. Она включает постановку амбициозных objectives (целей) и ключевых результатов (key results) для их оценки. Пример: objective "Стать лидером в цифровизации процессов" с key results "Внедрить автоматизацию в 80% подразделений к концу года" и "Сократить время обработки заказов на 30%". Эта система стимулирует командную работу, решая проблему невовлеченности межфункциональных взаимодействий - 82% сотрудников сотрудничают с другими отделами, но лишь 3% организаций учитывают это в планировании, как показывают данные Gartner. В группах компаний "Стандарт качества" переход на OKR позволил ежеквартально корректировать стратегию, что особенно актуально в 2025 году с учетом ускоряющихся технологических изменений и необходимости динамизма.
Выбор между SMART и OKR зависит от масштаба компании и этапа развития. Для малых команд SMART обеспечивает фокус на повседневных задачах, снижая риск ошибок в планировании, которые демотивируют персонал. OKR лучше работает в крупных структурах, где требуется синхронизация усилий, - организации, использующие OKR, отмечают рост вовлеченности до 60%, аналогично эффектам от предоставления контекста менеджерам. Чтобы избежать типичных ловушек, комбинируйте методики: применяйте SMART для тактических целей внутри OKR-фреймворка. Это позволит учитывать жизненные циклы компании, отличные от календарного года, и обеспечивать регулярные обновления, как мы рекомендовали в третьем методе. В итоге, грамотное использование этих подходов повышает эффективность на 44–60%, подтверждая, что инвестиции в планирование окупаются в десять раз, по словам Брайана Трейси.
Как эффективно внедрить методы постановки целей: Практические шаги
Чтобы теория постановки целей действительно принесла пользу компании, важно грамотно внедрить методы в повседневную работу. Вот несколько практических шагов, которые помогут вам организовать процесс целеполагания и поддерживать его на высоком уровне:
-
Создайте прозрачную структуру целей. Для того чтобы сотрудники понимали, как их индивидуальные задачи связаны с общей стратегией компании, используйте прозрачные системы управления целями, такие как OKR (Objectives and Key Results) или SMART-цели. Эти методики помогают разложить задачи на конкретные и измеримые шаги, что облегчает контроль и достижение результатов.
-
Проводите регулярные встречи для пересмотра целей. Ежеквартальные встречи помогут поддерживать актуальность целей. Обсуждайте с сотрудниками их достижения, препятствия и меняющиеся условия работы. Это позволит вовремя вносить корректировки и не допустить разрыва между индивидуальными задачами и общей стратегией.
-
Используйте инструменты для совместного планирования. Внедрение систем совместного планирования, таких как Trello, Asana или другие платформы для управления проектами, поможет сотрудникам легко делиться своими целями и следить за их достижением. Это также усилит прозрачность и командную вовлеченность в процесс.
-
Обеспечьте гибкость целей. В мире, где изменения происходят быстро, жесткие цели могут не успевать за реальностью. Дайте сотрудникам возможность адаптировать цели к новым условиям и изменяющимся приоритетам бизнеса. Это сделает стратегию более динамичной и позволит быстрее реагировать на вызовы рынка.
-
Поощряйте межфункциональное взаимодействие. Организуйте сессии, где сотрудники из разных отделов смогут поделиться своими целями и задачами. Это поможет лучше координировать усилия между подразделениями и избежать ситуаций, когда одна команда работает в отрыве от общей картины компании.
Эти шаги помогут не только правильно внедрить методики постановки целей, но и поддерживать их актуальность, что приведет к повышению эффективности всей компании.
Автор: Нарчук Олег, учредитель группы компаний «Стандарт качества»,
эксперт-аудитор систем менеджмента качества в системах JAZ-ANZ (Австралия), Dakks (Германия),
аудитор ЕАЭС в сфере производства машин и оборудования, электротехники.
