6 правил руководства компанией, когда все сложно

6 правил руководства компанией, когда все сложно

По данным экспертов компании PwC

В трудные для бизнеса времена владельцы и топ-менеджеры компаний часто начинают занимать оборонительную позицию в отношениях с клиентами и партнерами. Вместо этого было бы правильным предпринять ряд определенных действий и попытаться перестроить работу так, чтобы сохранить нацеленность на успех.

Экономическая неопределенность в отрасли, в стране или в мире похожа на погоду. Объективные факторы становится сложно предвидеть или контролировать. Степень подобной «туманности» будущего может варьироваться: расти или падать. В настоящее время менеджмент компаний во всем мире работает в условиях сильной неуверенности в завтрашнем дне. В такие моменты начинают властвовать предубеждения, а это может еще больше навредить бизнесу.

Сегодня основной причиной трудности прогнозирования экономической ситуации в странах и мире является пандемия. Однако, помимо этого существуют проблемы также в геополитической ситуации, которая накладывает свой отпечаток на работу мировой экономики: например, напряжение в торговых отношениях США и Китая.

Структурная неопределенность в коммерческой деятельности проявляется, прежде всего, в нарушении привычных бизнес-моделей. Это вызвано изменениями спроса, внедрением инновационных технологий, изменениями климата. Например, автомобильные компании начинают переоснащать производство и логистические цепочки из-за необходимости устанавливать больше электроприводов, а не только двигателей внутреннего сгорания. Усиливают прострацию руководителей реактивные действия властей: внесение изменений в законодательство и нормативные акты, рост тарифов, усиление конфиденциальности данных, структурные сдвиги в налоговой политике, регулирование передачи или продажи технологий, изменения правил инвестиционных международных рынков.

Глобальная экономика растет уже больше 10 лет подряд, но сегодня многие аналитики прогнозирует в следующих периодах глобальную рецессию, хотя за последние 75 лет было только 2 года, когда мировая экономика не росла (1944 г., 2009 г.). По результатам 23-го глобального опроса, который проводился среди руководителей предприятий консалтинговой компанией PwC еще до пандемии, около 53% из опрошенных высказали мнение о том, что темпы роста в следующем году будут снижаться. Теперь же, очевидно, нет признаков, указывающих на то, что ситуация станет более позитивной, даже если решить несколько важных глобальных вопросов. То есть, даже отмена взаимных санкций США и Китая не стабилизирует общее положение на мировых рынках.

Руководители тоже люди, и зачастую они пасуют перед массой проблем, которые возникают в условиях кризиса, подобного сегодняшнему. Важно отметить, что эти проблемы не существуют порознь, как правило они взаимно обостряют друг друга. Чаще всего, люди делают прогнозы, опираясь на предыдущий опыт. Однако, когда ситуация меняется так быстро, как сегодня, люди начинают чрезмерно беспокоиться и реагировать не самым конструктивным образом. Экономист Герберт Саймон сформировал определение «ограниченная рациональность» и получил за это Нобелевскую премию. Вкратце, она гласит, что лидеры принимают решения не на основе рациональных мотивов, а эвристически – на основе привычного, интуитивно, не обдумывая каждый шаг. Во многих случаях эвристические методы управления действительно полезны, но нередко они приводят к ошибкам, которые психологи называют предубеждениями.

Попадая в условия, когда завтрашний день становится трудно прогнозируемым, руководители рефлексивно замораживают инвестиционные программы, сокращают штат персонала, уменьшают расходы на маркетинг и развитие брендов, избегают выхода на новые рынки, а иногда совсем прекращают принимать какие-либо решения. Это защитные действия, которые можно понять и объяснить. Исторически, такая реакция способствовала выживанию. Но сегодня такие действия могут быть контрпродуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь действует цикличность – директора затормаживают принятие важных решений, ситуация в отрасли замедляется, полученный эффект еще больше усугубляет общие негативные тенденции. Это похоже на парадокс Джона Мейнарда Кейнса, описывающего ситуацию, когда домохозяйки и компании сокращают расходы в периоды замедления темпов экономического роста. Снижается спрос, и все становятся беднее. Компании, которая замедляет свою деятельность в периоды рецессии, потом гораздо сложнее выйти на предыдущие позиции, когда ситуация в экономике начинает улучшаться.

Как руководителям справляться с неопределенностью? Есть теория и практические методы, которые позволяют адаптироваться к новым условиям. Так моряки готовят суда, заранее зная, что могут столкнуться с сильными волнами и переменчивой погодой. Подготовка дает возможность морякам плыть целенаправленно и безопасно, и компании могут поступать по такому же принципу. Вместо инстинктивных реакций и отвлечения на информационную шумиху, руководители могут действовать обдуманно и оперативно, быстро перестраиваться, намечать новый курс и извлекать выгоду для бизнеса даже из кризисной ситуации.

Связанные и усиливающие друг друга факторы, которые нужны для успеха в кризисных ситуациях, очевидны. По отношению к разработке стратегии, персоналу, коммерческим сделкам, финансированию проектов и другим операциям применяется только одна концепция. Организация должна активно действовать. При этом нужно ориентироваться на особенности рынка, сопоставлять затраты с приоритетами, искать новые возможности и разумно инвестировать в них. Не стоит зацикливаться на одном направлении, необходимо постоянно изучать рынки, планировать новые сценарии, перебирать и оценивать новые варианты действий. Нужно быть гибкими – уметь правильно смещать фокус и приоритеты, перебрасывая ресурсы с учетом изменяющихся обстоятельств. А также постоянно развиваться, чтобы укрепить позиции, успешно противостоять негативным внешним обстоятельствам, а, возможно, даже извлекать из них выгоду.

Динамическая стратегия

Все начинается с разработки новой стратегии. Исторически всегда складывалось так, что стратегия определяла видение, способ игры, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и только потом делались инвестиции. Но сегодня нам сложно понять, как нужно двигаться вперед, что нас там ожидает. Большой проблемой управления в условиях неопределенности является многочисленность вариантов возможных результатов. Это относится и к общей экономической ситуации, и к поведению конкурентов, и к реакции потребителей и властей. Учитывая все это, нужно взвешивать, какие инициативы будут результативны, а какие нет. Вам придется сделать стратегию динамической. Ее постоянная переработка, тестирование и адаптация к внешним и внутренним факторам является одним из важнейших этапов формирования конкурентного преимущества в условиях кризиса.

В создании новой стратегии ключевую роль играет актуальная информация. Чтобы смоделировать ситуацию, спрогнозировать поведение целевой аудитории необходимо использовать как можно больше релевантных данных. На их основании попытаться определить варианты будущей картины с разной степенью вероятности. Необходимо рассматривать как можно больше сценариев. Например, не только ситуацию, которая может возникнуть при росте экономики на 2-3%, но и сценарий того, что будет при обвале экономики в одной стране и стремительном росте в другой. Или что будет, если ведущий конкурент выведет на рынок совершенно новый продукт или же, наоборот, обанкротится.

После построения прогнозируемых моделей они тестируются. Внедряются пилотные проекты, которые дают возможность проверить гипотезы в реальном мире и установить влияющие и усиливающие факторы. После проверки проекта, в случае его успешности, компании необходимо сосредоточить усилия на расширении этих возможностей и превращения их в новое конкурентное преимущество.

Рекомендуется постоянно отслеживать емкость рынка, объемы спроса и предложения. Когда начинаются изменения в отрасли, особенно в кризисные периоды, основным игрокам отрасли нужно вести постоянное изучение рынка. В процессе анализа можно выявить неиспользованные возможности и инвестировать в них раньше своих конкурентов.

Инвестирование в рабочую силу

Сегодня многие компании сокращают количество сотрудников, замораживают найм новых работников и оставляют вакансии открытыми. Такая позиция может иметь смысл, т.к. жизненно важно, чтобы структура и количество персонала соответствовали текущим целям компании. Здесь важно не перестараться с сокращением штата, чтобы не упустить новые возможности для компании и не затормозить свою операционную деятельность.

Поскольку мы рекомендуем изучать и тестировать новые возможности, вам необходимо предусмотреть наличие нужных знаний и навыков у сотрудников. Для адаптации и обучения сотрудников может потребоваться дополнительное вложение средств, но это даст возможность сделать работников более гибкими и квалифицированными, что будет способствовать успеху организации в новых проектах.

В трудные времена особенно следует ценить персонал, который давно работает в организации. Когда бюджетные ограничения не позволяют нанимать дополнительные кадры, становится еще более важным развитие персонала, чтобы они могли удовлетворять новым требованиям рынка. Оцените, например, действия компании Amazon, которая в рамках своей программы Upskilling 2025 инвестирует 700 миллионов долларов США в течение шести лет в обучение и развитие персонала, чтобы помочь проверенным сотрудникам приобрести актуальные навыки, которые позволят им перейти на технические должности в перспективных областях: машинное обучение, разработка программного обеспечения, поддержка ИТ.

Предприятия, которые стремятся к развитию, должны закладывать в свою стратегию трудовые ресурсы. Нужно использовать рынок труда для поиска специалистов с квалификацией, необходимой для новых проектов. А также обучать имеющийся персонал быть более гибким, адаптироваться к новым рыночным условиям. Многие работники предпочитают работать по свободному графику или удаленно, охватывая несколько разноплановых проектов. Компании, которая ищет работника на определенный проект или направление, зачастую даже выгоднее нанять фрилансера, так можно оптимизировать затраты на трудовой ресурс и снизить риски. Вместо того, чтобы сокращать и увольнять людей, компания может прибегнуть к услугам удаленных работников и нанимать их на проекты, когда в них есть необходимость.

Руководители также признают, что периоды повышенной неопределенности могут негативно сказываться на корпоративной культуре. Если есть опасения за будущее компании, некоторые члены команды начинают искать более перспективную работу, другие из-за напряжения и стресса становятся менее продуктивными и работоспособными. Чтобы минимизировать эти проявления, руководители должны поддержать своих сотрудников, удвоить позитивную коммуникацию, информировать людей о новых проектах и планах организации, укрепить их веру в положительные изменения и перспективы развития фирмы.

Поддержка работников с помощью гибкой кадровой политики

Однако недостаточно просто прорабатывать разные сценарии развития ситуации на рынке и инвестировать в надежный персонал. Если запланированы новые проекты, нужно обеспечить все, что необходимо для их реализации. В период кризиса сотрудников следует готовить к эффективному выполнению новых бизнес-процессов, а также к очень быстрому реагированию на изменения текущей ситуации. Оперативная и слаженная командная работа может стать ключом к выживанию и процветанию компании.

Безусловно, фактически изменить операционную работу компании сложнее, чем просто пересмотреть стратегию. В доцифровую эпоху операционная перестройка производства могла занимать годы (так было с производственными компаниями, работающими на американский рынок, которые переносили все мощности и логистические цепочки из Китая в Мексику). В настоящее время для быстрой адаптации предприятий основной задачей является максимальное использование возможностей цифровых технологий и автоматизация большинства бизнес-процессов.

При этом инвестируя в новые направления, важно не потерять контроль – не потратить слишком много, но и не сокращать расходы так, что не будет возможности вести операционную деятельность.

Часто отличным решением в сложный период становится передача определенных функций на аутсорсинг. Но в сложной экономической ситуации компании, которые передают часть операций на аутсорсинг, должны проявлять осторожность, чтобы предотвратить утечку уникальных конкурентных преимуществ. Не нужно передавать сторонним компаниям выполнение тех операций, которые еще требуют доработки и оптимизации внутри компании (т.к. только внутри организации можно понять все свои возможности и ресурсы для развития тех или иных процессов).

Создание ценностей в предложениях рынку

Во время кризиса многие сделки оказываются парализованными, компании проявляют защитную реакцию и тормозят ключевые процессы. Из-за этого снижается рост продаж и уменьшается прибыль, советы директоров, менеджмент и инвестиционные комитеты компаний начинают менее терпимо относиться к рискам.

Но компания должна анализировать и определять, какие сделки выгодны, а какие нет. Ряд сделок в кризисные периоды могут ускорить рост активов и позволить фирме опередить конкурентов. Оценивая возможность заключения сделок, организация должна опираться на концепцию «Пригодность для роста», анализируя перспективность каждого действия. При этом особое внимание должно уделяться приобретению новых технологий, развитию подразделений и бизнес-процессов, которые могу расширить действующий бизнес. При продаже активов компании нужно выделить и продавать неосновные активы, которые помогут высвободить средства для инвестиций.

Если руководству организации не хватает ясности в отношении краткосрочных перспектив своего бизнеса, можно выбирать проекты, ориентируясь на долгосрочные структурные тенденции. Например, несмотря ни на какие потрясения, продолжается эволюция электронной коммерции, развитие энергоэффективных технологий и т.д. Компании, которые инвестируют в перспективные проекты сейчас, независимо от экономических условий, в будущем будут на более высоких и выгодных позициях при новом технологическом скачке.

Быстрота реакции и точность действий во времена кризиса важны не только по причине изменений динамики рынка, но и потому, что любые задержки могут оказать негативное влияние на важнейшие составляющие вашей компании: корпоративную культура и талант. Культура требует много времени для развития и огромных усилий для ее поддержания, но может развалиться за относительно короткое время. В таком случае, вы можете не заметить, как вся компания потеряет свою целостность. Талант все чаще находится на первых позициях в деятельности успешных организаций, т.к. покупатель хочет получить доступ к уникальным знаниям и навыкам: никто не хочет работать с посредственностью. Поэтому важно определить наиболее важных сотрудников и разработать систему мотивации для того, чтобы они наверняка остались в компании. Создать план повышения ценности важнейших продуктов и информировать персонал о перспективах развития организации.

Сила капитала

Компании могут реализовывать стратегии, инвестировать в человеческие ресурсы и эффективно заключать сделки, только при условии наличия прочной финансовой основы. Но у финансов есть своя эвристика в кризисные времена. Коммерческие организации не всегда оперативно реагируют на изменения прогнозов. В периоды неопределенности оборотный капитал часто увеличивается, потребляется больше средств и ликвидность ограничивается. Чтобы минимизировать этот фактор, нужно активно задействовать финансы во всех ключевых операциях – закупках, производстве, продажах.

Используя информационные технологии для сбора и анализа данных, компании могут получать актуальную картину экономических и коммерческих прогнозов и регулярно обновлять их. Вы должны проверять операционные модели, которые выстраиваются сотрудниками для ведения текущей деятельности. Пересматривать предположения о времени выполнения заказов, осуществлять поиск путей для его сокращения.

Специалисты по финансам должны внимательно отслеживать платежеспособность клиентов, чтобы заранее увидеть признаки возможных задолженностей и проблем с оплатами поставок. Для повышения гибкости в периоды повышенной неопределенности, нужно все время регулировать оборотный капитал и минимизировать уровень дебиторской задолженности до того, как клиенты могут столкнуться с собственными проблемами ликвидности.

Действовать сейчас

Ни одно отдельно взятое действие само по себе не решит проблему неопределенности и не смягчит действие кризиса. Но переход из оборонительной позиции в более агрессивную и активную поможет вашей компании сохранить равновесие и сформировать более перспективное положение в будущем. Создание и использование взаимоподкрепляющих атрибутов гибкости мышления и действий, поиска новых возможностей и оперативности принятия решений позволит вам разработать новые стратегии и бизнес-модели, которые приведут к успеху даже в условиях глобального кризиса. Чтобы идти по этому пути, нужно много мужества. Потребуется сознательно идти по пути изменений и непредсказуемых действий, в те моменты, когда это наиболее неудобно и когда инерция подталкивает только к привычным моделям.

Поиск позитивного, опора на актуальные данные, укрепление доверия и поддержки между сотрудниками компании помогут повысить равновесие и позиции на рынке. В периоды неопределенности инвесторы, клиенты, сотрудники гораздо более недоверчиво воспринимают информацию, все вокруг склонны драматизировать. Ваша задача убедить их в объективности положительных данных, если они есть.

В такие моменты эвристика приводит к уменьшению потока информации, что разрывает связи сотрудников и руководства, компании и клиентов. Не стоит закрываться и отдаляться, открытость и честность поможет укрепить деловые отношения с клиентами, подрядчиками, поставщиками, взбодрить и обнадежить сотрудников.

Укрепление корпоративной культуры в кризис

Кризисные времена могут разрушительно влиять на корпоративную культуру, ослабляя мотивацию и лояльность сотрудников. Руководители должны помнить, что сильная корпоративная культура — это один из главных активов компании. Чтобы поддерживать сотрудников в сложные периоды, важно уделять внимание их эмоциональному состоянию, открыто обсуждать текущие вызовы и совместно искать пути их преодоления. Внутренние программы поддержки, обратная связь и активное участие сотрудников в принятии решений помогают укрепить чувство принадлежности и вовлеченности, что повышает их устойчивость к стрессу и способствует улучшению производительности в долгосрочной перспективе.