«Слепые зоны» руководителей

«Слепые зоны» руководителей

Те аспекты деятельности руководителя, которые нуждаются в улучшении по его собственному мнению, и те, что его подчиненные считают его слабыми сторонами, редко когда на самом деле совпадают. Устранение такого несоответствия положительно скажется на директорах и их организациях.

Руководители высшего звена, привыкшие к ежегодным отчетам и всесторонней оценке их деятельности, обычно признают, что некоторые аспекты их стиля руководства нуждаются в доработке. Например, требуется улучшить навыки тайм-менеджмента, быть более чутким с коллегами или больше сосредоточиться на своей команде. Составляя отчеты, лидеры практикуют самоанализ, при этом большинство из них полагают, что могут точно определить те области, в которых им следует добиться улучшений.

А что если спросить членов вашей команды, над чем, по их мнению, должен поработать босс, чтобы стать более эффективным лидером? Ответы будут одновременно неожиданными и откровенными и повлияют не только на работу руководителя, но и на деятельность его компании в целом.

Рассмотрим пример Александра (вымышленный персонаж), генерального директора успешной и устойчивой организации, которая переживает радикальное изменение бизнес-модели. После каждой его искренне эмоциональной речи перед коллективом, этот талантливый оратор получает восхищенные отзывы. «Вы с таким вдохновением рассказывали! Нам очень нравится слушать Вас», - восторгались сотрудники. Но Александр не мог обратиться к каждому работнику напрямую — ни через произносимую речь, ни в разговоре тет-а-тет. Чего он не понимал, так это того, что его идеи на самом деле становились понятны другим, только когда они находились в его кабинете, в массовых обращениях у него не получалось их доносить.

Это стало очевидным только тогда, когда Александр увидел результаты оценки его деятельности, в ходе которой учитывались откровенные мнения его непосредственных подчиненных и ключевых сотрудников. Он понял, что, несмотря на готовность и желание людей следовать за ним, им было не совсем понятно, куда он их ведет и как выполнить его план. Иначе говоря, организационная коммуникация оказалась для него «слепой зоной». Тогда Александр стал усиленно работать со своей командой над упрощением подачи того, что он хотел от сотрудников. Это положительно сказалось как на конечном результате, так и на моральном духе подчиненных.

Как бы ни старались руководители проводить самоанализ, неизбежно возникают расхождения - и часто даже большие, чем у Александра, — между тем, как они себя видят, и тем, как люди их воспринимают. Следует отметить, насколько широко распространены эти ошибочные представления. В США и других западных странах проводилось глубокое исследование, которое это подтверждает: компания Merryck & Co. совместно с Barrett Values Centre, проводили анализ самооценки 500 лидеров и мнений 10 000 их коллег в течение 15 лет. В результате стало понятно, что любой руководитель высшего звена, который стремится выявить свои слабые и сильные стороны, на самом деле не видит того, что замечают его коллеги и что, по их мнению, требует улучшения (см. таблицу «Лидеры слепы к тому, что больше всего нуждается в улучшении»).

Иными словами, был сделан вывод, что лидеры в основном не обращают внимания на то, что их коллеги считают недостатками. И это непонимание имеет свои последствия. «Слепые зоны» лидеров могут ограничивать их возможности, мешать работе и, в конечном счете, тормозить их карьеру. Когда речь идет о руководителях, занимающих наиболее важные должности, такие ограничения могут даже препятствовать реализации стратегии организации, как это было в случае с Александром. Поскольку ставки так высоки для топ-менеджмента, выявление и устранение «слепых зон» руководителей должно быть приоритетным.

Благодаря данным, полученным в результате проведенного анализа, разговор о проблеме «слепых зон» может быть перенесен из области мнений в мир фактов. И такая работа не только показывает одному лидеру, где и что он упускает, но и подчеркивает, опираясь на собранную информацию, что это всеобщая проблема. Лидеры во всем мире испытывают одни и те же трудности в оценке своих недостатков.

Установление фактов

В 2004 Году Merryck & Co. начала сотрудничать с компанией Barrett Values Centre (штаб-квартира которой находится в Ланкашире, Англия), чтобы придумать способ выявления «слепых зон» лидеров в рамках своей работы в области развития с высшими руководителями по всему миру. Их теория заключалась в том, что если директора осознáют, как они воспринимаются своими коллегами и подчиненными, то они лучше поймут, как повысить свою производительность. В течение 15 лет шел сбор данных об управленцах, главным образом из Соединенных Штатов, Соединенного Королевства и Австралии, а также из Азии, континентальной Европы и Латинской Америки. 26% оцениваемых руководителей составляли женщины и 74% мужчины. Оценка состояла из двух частей. Лидерам и оценивающим их людям было предложено:

1. Выбрать 10 слов из 100, представленных в списке, которые лучше всего определяли бы положительные и отрицательные качества руководителя с точки зрения его команды.
2. Ответить на вопросы относительно сильных сторон лидера и тех аспектов его работы, которые нуждаются в улучшении, а также дать обратную связь по его руководству в целом.

Директора, принявшие участие в этом исследовании, направлялись своими организациями на тренинги или к наставникам либо в рамках планирования преемственности руководящих должностей, либо при их переходе на новые ключевые или стратегические должности в организации. В целом, и те, кто уже были лидерами и те, кто ждал назначения на руководящую должность, считались лучшими из лучших. У подавляющего большинства руководителей было от 20 до 30 оценивающих лиц. Причем им была предоставлена возможность выбрать бóльшую часть своих экспертов самостоятельно, следуя рекомендациям включить в этот перечень начальников, непосредственных подчиненных, коллег и ключевых заинтересованных лиц, не относящихся к этому списку. Их попросили подобрать людей, с которыми их рабочие отношения не всегда были гладкими. Все ответы были анонимными.

Для сбора данных использовались открытые вопросы. Для руководителей, которых оценивали, вопрос звучал следующим образом: «Назовите три вещи, которые вы бы хотели улучшить или перестать делать». Ответы были конфиденциальными, участники знали, что данные не будут переданы их организациям. Тех, кто оценивал руководителей, в аналогичном анонимном формате, спросили: «Какие три вещи вы хотели бы, чтобы этот человек улучшил или перестал делать»?

В результате анализа было сделано три ключевых вывода:

• Между топ-менеджером и теми, кто его оценивал, было очень мало совпадений относительно трех главных качеств, над которыми лидер должен был работать: в 80% случаев все три качества были разными. В 19% случаев было одно или два совпадения, и только в 1% случаев все три аспекта, нуждающиеся в улучшении, совпадали.
• В целом, проанализировав полученные данные, включающие 30 000 пунктов сравнения, был сделан вывод о том, что руководители и оценивающие их лица пришли в итоге к одним и тем же 10 отличительным чертам, которые, по мнению обеих сторон, должны характеризовать лидера, являющегося примером для подражания.
• Этот список из 10 важных черт можно разбить на две категории: взаимодействие с людьми и работа по управлению. Самые большие «слепые зоны» у руководителей были равномерно распределены между этими двумя категориями. Такой результат бросает вызов популярным представлениям о том, что сотрудники ценят навыки межличностного общения больше, чем их лидеры.

Лидеры слепы к тому, что больше всего нуждается в улучшении

Топ-10 лидерских качеств, требующих улучшения и наиболее часто называемых лидерами и тех, кто их оценивал.

Область, нуждающаяся в улучшении	Позиция в ответах оценивающих	Позиция в самооценке руководителей	Процент ответов, в которых лидеры и оценивающие их люди определили одну и ту же черту
Взаимодействие с людьми
Эмоциональный интеллект / навыки работы с людьми	1	2	28%
Коммуникация	2	5	14%
Делегирование полномочий и доверие	5	6	24%
Слушание	7/8	9	16%
Прозрачность и доступность	10	10	4%
Работа по управлению
Управление временем	3/4	1	28%
Видение, стратегия, организационные приоритеты	3/4	4	15%
Авторитетность руководителя	6	3	26%
Развитие команды и других лидеров	7/8	8	9%
Подотчетность и урегулирование конфликтов	9	7	23%

Список наиболее распространенных лидерских качеств включал эмоциональный интеллект (EQ), управление временем, слушание, делегирование, коммуникацию, развитие команды и лидерства, подотчетность, установление приоритетов, авторитетность руководителя и видение/стратегию. Наибольшее число совпадений между оцениваемым лидером и тем, кто давал ему оценку, получили навыки эмоционального интеллекта и тайм-менеджмента - 28% совпадений в обоих случаях, а также авторитетность руководителя - 26%. Авторитетность руководителя определялась как смелость и уверенность в высказываниях.

Эмоциональный интеллект и тайм-менеджмент часто занимают видное место в ежегодных показателях эффективности, включая исследование вовлеченности, и часто приводятся в качестве причин для поиска коуча. Несмотря на всё внимание, уделяемое этим способностям, большинство лидеров по-прежнему не осознают своей собственной неэффективности в этих областях, которую другие ощущают.

Но самые большие «слепые зоны» у лидеров связаны с проблемами прозрачности и доступности, с развитием команд и будущих лидеров, видением, стратегией и организационными приоритетами. Согласно полученным данным, существует 96 % вероятности того, что руководители не понимают, что сотрудники воспринимают их как топ-менеджеров, оторванных от действительности, которые не обеспечивают полной ясности относительно стратегии компании.

Это явно сказывается на том, как эти лидеры воспринимаются окружением, и в этом контексте восприятие равно реальности. Возьмем пример Александра, у которого «слепой зоной» была организационная коммуникация, что препятствовало реализации стратегии компании. Выход: обеспечить более четкую подачу информации; связывать информацию с ожиданиями сотрудников; и повторять ее при помощи разных официальных и неофициальных каналов связи, включая разговоры в коридорах, обсуждение в неформальной обстановке во время обеденного перерыва и на собраниях всего рабочего коллектива, а также транслирование стратегических целей и приоритетов сотрудникам организации всеми её лидерами. Но необходимые меры могут быть приняты только в том случае, если руководство осознаёт существование проблемы.

Выявление «слепых зон» может позволить предпринять практические шаги руководителям компаний, специалистам по обучению и развитию. Приведем еще один пример. Людмила (вымышленный персонаж), директор в одной консалтинговой компании, ценилась за ее высокий интеллект и быстрое принятие решений. В высокоинтеллектуальной отрасли ее часто называли самым умным человеком, которого когда-либо встречали ее клиенты и коллеги. У нее был впечатляющий послужной список в плане принятых ею продуманных и мудрых решений, создания различных команд и плодотворного сотрудничества с разными клиентами. Она была уверена, что готова к большему объему работы — и что ей нужно было только немного лучше управлять своим временем, чтобы взять на себя дополнительную ответственность.

Тогда ее команду попросили дать обратную связь. Сотрудники любили работать с ней, уважали ее, и согласились, что управление временем было одним из аспектов, требующих внимания. Но они открыли важную, связанную с этим «слепую зону»: один за другим опрашиваемые указывали на то, что команда должна была идти к Людмиле для решения любого вопроса, вплоть до выбора места проведения встречи и плана рассадки клиентов на мероприятиях. Работники чувствовали, что каждый их шаг контролируется и считали, что она должна тратить больше времени на более значимые стратегические вопросы. Такое единство мнений, прослеживаемое в ответах сотрудников, и побудило Людмилу встретиться со своей командой, чтобы обсудить, в чем она может им дать свободу действий. Порочный круг, в котором команда чувствовала необходимость идти к Людмиле за любой мелочью, а она – что у нее нет времени, наконец, был разорван.

Последствия и действия

Неосведомленность руководителей о том, как их воспринимают окружающие, означает, что они, вероятно, не добиваются максимального результата от своих подчиненных. В таком случае именно сбор данных помогает определить, где всё идет не так. Опросный лист может подтолкнуть к своего рода самооценке. Начать можно с расстановки по степени важности тех аспектов, которые, по вашему мнению, вы могли бы улучшить, а затем провести опрос ключевых заинтересованных сторон. Если окажется, что ваш список приоритетов точно соответствует тому, как воспринимает вас ваша организация, то поздравляем - вы вошли в 1 % таких людей! Если нет, то ваши первоначальные приоритеты в области развития надо прояснить.

Сила подобной методики сбора данных заключается в двух основополагающих принципах.

• Во-первых,

• Во-вторых,

Используя такой подход, основанный на сборе данных, в качестве отправной точки для выявления слабых мест и «слепых зон» нынешних руководителей и их потенциальных преемников, организация сможет также определять общесистемные закономерности как возникновения разобщенности в компании, так и обеспечения прозрачности ее деятельности. Выявленные «слепые зоны» и установленная степень разобщенности могут быть использованы при выборе существующих программ обучения и развития.

Наконец, оценка кандидатов на замещение ключевых должностей, могут использовать такой подход для оценки уровня самосознания руководителя и определения его состояния как «готов сейчас» или «готов в следующий раз».

Подавляющее большинство руководителей высшего звена, и в частности кандидаты на должности топ-менеджеров, с точки зрения восприятия их вышестоящим руководством обладают необходимыми навыками управления. Подход же, который мы здесь описываем, подразумевает опору на мнение коллег и настоящих или будущих подчиненных руководителя, поэтому слабые места становятся более очевидными. И если уровень самосознания лидера не развивается с течением времени, это само по себе дает руководству возможность определить его кадровые перспективы.

Роль обратной связи в развитии лидера

Одним из самых мощных инструментов, которые могут помочь руководителю выявить свои "слепые зоны", является конструктивная обратная связь. Однако, нередко возникает проблема: сотрудники боятся давать честные отзывы, опасаясь негативных последствий. Именно поэтому многие компании внедряют анонимные системы оценки, позволяющие подчиненным делиться своими наблюдениями без страха за свою карьеру. Внедрение регулярных опросов с анонимной обратной связью помогает создать культуру открытого общения, где лидер может увидеть, как его действия влияют на команду. Такой подход не только выявляет слабые стороны руководителя, но и открывает новые возможности для улучшения взаимодействия с командой.

Эффективное использование обратной связи требует, чтобы руководитель не только воспринимал критику конструктивно, но и активно действовал на основе полученных данных. Это позволяет ему расти не только как лидеру, но и как человеку, что в конечном итоге положительно сказывается на успехе всей организации.

Использование результатов

Список общих «слепых зон» не должен рассматриваться как откровение само по себе. Тот факт, что оцениваемые и оценивающие сошлись на 10 основных пунктах, которые следует совершенствовать лидерам, указывает на то, что люди разделяют архетипическое представление о хороших лидерских качествах и что проблемы развития таких качеств хорошо известны. Существуют стратегии для устранения недостатков в каждой области при помощи легкодоступных методов и подходов.

Что важно понять, так это то, насколько явно лидеры не осознают свои собственные недостатки и насколько они бывают очевидными при взгляде со стороны. Устранить расхождения в восприятии вполне возможно. Выявлять «слепые зоны» следует как самим руководителям, так и отделам по повышению квалификации и обучению персонала. Информирование менеджеров об их «слепых зонах» и принятие мер по их устранению принесет пользу организациям, руководителям и тем, кого они возглавляют.