Автор:
Ильяз, руководитель отдела систем менеджмента
Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества.
Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация "Экономист-менеджер"), дополнительное образование в сфере управления (квалификация "Консультант по управлению"), профессиональная переподготовка "Менторинг в бизнесе".
Зачастую многие руководители, после проведённого собрания с сотрудниками, ловят себя на ощущении, что совещание могло бы пройти лучше, и вовлечение персонала могло быть более сильным. Специально для таких случаев мы подготовили ряд советов, которые определенно добавят «живых» красок в еженедельные собрания.
Содержание:
Основным инструментом мотивации и повышения эффективности команды остаются совещания. Поэтому важно научиться проводить их правильно. Предлагаем ознакомиться с идеями экспертов в области управления персоналом от компании «Стандарт Качества». Предложенные советы помогут избежать неловкого молчания и достичь поставленных целей.
Самая распространенная ошибка
Когда директор известной IT-компании собрала руководителей на онлайн-совещание для рассмотрения стратегии, она начала с того, что объяснила цель встречи и выделила несколько минут на непринужденную беседу. Казалось, это отлично сработало — люди смеялись, болтали и задавали вопросы. Затем она предложила перейти к повестке, сделав краткое вступление: «Хорошо, давайте приступим к работе. Все вы видели план на следующий год. Мне нужно, чтобы все были вовлечены и готовы воплотить его в жизнь. Есть какие-нибудь мысли?».
Последовала неловкая пауза. Когда она смотрела на лица своих коллег на экране, они отводили взгляд от камеры. Создалось впечатление, что они молчат целую вечность. Наконец, одна женщина включила микрофон и поделилась той же идеей, которую она высказывала на предыдущих встречах. Остальные коллеги молчали и внимательно слушали, но рабочий настрой упал. Впоследствии лидер так и не смогла понять, что пошло не так. Всего за минуту до этой неловкости все казались активными. Где-то на пути от успешной разминки к попытке погрузиться в работу она не смогла поддержать интерес.
Первые пять минут встречи задают тон. Но после удачного вступления руководители часто переходят к повестке дня, просто объявляя тему и предоставляя слово. В ответ они получают молчание, случайные мысли или повторение уже озвученных идей.
Многие управленцы понимают ценность диалога, активного участия и обратной связи. Но мало кто понимает, что даже самые сплоченные команды более успешны, когда цель, над которой они работают, кажется конкретной и осязаемой.
Подобные ситуации возникают во время актерской импровизации. Участник выходит на сцену и начинает игру без реквизита. Разумеется, это волнительно. Вначале ему может показаться, что сказать нечего. Затем партнерша подсказывает, что можно использовать молоток, лежащий на полу. Теперь участнику представления есть с чего начать, и идеи начинают фонтанировать. Совещание следует планировать по аналогии с импровизацией. Если хорошо продумать ход обсуждения, сотрудники смогут продуктивно поработать. Не обязательно тщательно планировать каждый момент, можно оставить пространство для импровизации.
Четыре способа легкого структурирования совещания
1. Подготовьте «подсказки» для обсуждения
Самое большое упущение, которое часто встречается на конференциях, — это отсутствие наводящих вопросов. Подсказка, сформулированная в виде вопроса, достаточно конкретна, чтобы люди могли легко на нее ответить, и достаточно широка, чтобы способствовать активному обсуждению и появлению новых идей.
Директор IT-компании из предыдущего примера могла бы спросить: «Насколько каждый из вас готов выполнить свою часть плана? И что вам нужно, чтобы быть уверенными в том, что вы сможете это сделать?». Тогда члены онлайн-совещания получили бы более четкое представление о том, чего она хочет, и могли не стесняясь задавать вопросы и высказывать свое мнение.
Даже самые сплоченные команды и сильные руководители более успешны, если цель понятна и конкретна, и они четко представляют, как внести свой вклад, чтобы ее достичь.
Если цель собрания — генерировать новые идеи, стоит использовать подсказки, расширяющие мышление, например: «Что бы мы создали, если бы могли начать с чистого листа?». Если цель — внести изменения в рабочий процесс, будут полезны вопросы, наталкивающие на рассуждения, например: «Какой из этих вариантов вы считаете лучшим и почему?». При общении с руководителями подразделений важно дать им понять, какой результат от них требуется.
Задать направление работы может подсказка такого рода: «Давайте перечислим препятствия на пути к достижению цели». Затем, выслушав присутствующих, будет легче обозначить курс, который продвинет группу вперед. Следующий вопрос может звучать так: «Какие из этих препятствий находятся под нашим контролем? Как мы можем уменьшить или устранить их?».
2. Подумайте, как будете стимулировать появление идей
Даже при наличии наводящих вопросов отсутствие идей может затруднить работу или сбить коллектив с нужного направления. Люди склонны упускать из виду важную информацию, если она кажется им слишком абстрактной, например, мнения и чувства клиентов, уже данные обещания и т. д.
Для участников совещания важен ощутимый «стимул», помогающий сосредоточиться на задаче. Например, вызов на сцену для импровизационного выступления — это побудительный мотив, а молоток — это стимул. Он стимулирует мышление и вдохновляет на продолжение выступления.
В нашем примере руководитель могла предоставить сотрудникам копию плана на следующий год, попросить их просмотреть его и отметить те части, в выполнении которых они уверены, а также те, в которых сомневаются.
3. Выбирайте форматы, заряжающие участников энергией
На каждом этапе встречи можно использовать разные форматы для взаимодействия, такие как:
- Обсуждения в большой группе — рекомендуются для согласования, обобщения, достижения компромисса и назначения ответственных за выполнение конкретных задач.
- Работа в малых группах — позволяет обсудить больше вопросов за меньшее время и обеспечивает психологическую безопасность, необходимую для творческого мышления.
- Индивидуальная работа — создает пространство для самоподготовки и планирования действий.
Поскольку каждый вариант одинаково удобен для разных стилей руководства, стоит включить все три формата в одно совещание. К примеру, можно начать с индивидуальной работы, затем перейти к обсуждению в большой группе и завершить процесс планированием действий в малой группе. Ведущий собрания должен быть готов при необходимости перейти к другому формату. Например, если возникает проблема, можно перейти на работу в малых группах. Это даст время оценить ситуацию и решить, как адаптироваться.
4. Определите результат встречи
В зависимости от цели результатом совещания могут стать, например, новые идеи, действия, понимание, навыки, диагностика проблем, решения, планы, приоритеты.
Планируя работу собрания, подумайте о том, каких результатов следует достичь и каким образом участники смогут их зафиксировать.
Если ваша цель — мозговой штурм, используйте флипчарт или маркерную доску. С ее помощью участники совещания смогут сгруппировать свои идеи и выявить закономерности.
Если цель собрания — решение проблемы, можно использовать метод «пяти причин». Для этого перед группой формулируется исходная проблема. Каждый участник должен определить, почему это произошло и записать ответ. Этот ответ станет следующей проблемой, причину которой следует найти и т. д. В результате выстраивается логическая цепочка, которая поможет докопаться до первопричины.
Демонстрация того, что именно будет создавать команда, поможет всем вовлечься в рабочий процесс на нужном этапе. Имея готовый шаблон, вы сможете поделиться результатом в конце встречи. К примеру, директор IT-компании могла бы создать общий рабочий лист с именами участников и указанием того, что каждый из них должен сделать для выполнения своей части годового плана. После совещания его можно было бы раздать всем участникам.
Существует огромное количество подходов к проведению как онлайн, так и офлайн-собраний. Чтобы понять это, достаточно поэкспериментировать со способами организации работы во время совещаний. Не нужно жестко регламентировать ход собрания. Вместо этого предоставьте сотрудникам инструменты и руководства, которые помогут им предложить свои лучшие идеи.
