Автор:
Белусь Сергей Владимирович, руководитель отдела продаж.
Стаж в продажах более 15 лет.
Генри Форд
Сильные команды формируются и развиваются во многих современных компаниях. Руководителям приходится создавать эффективные коллективы даже в кризисных ситуациях. Разумеется, для этого недостаточно просто сконцентрироваться на одном или двух ключевых сотрудниках. Важно уметь отбирать людей с правильным мышлением, помогать им расти в личностном и коллективном плане.
За 10 лет работы в ГК «Стандарт Качества» только 1 раз поменялся руководитель отдела стандартизации и сертификации и ушел лишь 1 специалист по сертификации с опытом работы более 1 года. Поэтому мы можем смело поделиться принципами по созданию эффективных команд.
Содержание:
Комфортная атмосфера и сложные интересные задачи
Часто руководителю бывает проще создать сильную команду, набрав персонал практически с нуля. Однако такая возможность есть далеко не у всех менеджеров. Как правило, приходится формировать команду из кадров, которые уже есть в организации. В этом случае основная задача — стимулировать развитие сильных сторон уже работающих сотрудников. Для этого необходимо создать подходящую среду.
Как считают эксперты, атмосфера в организации должна быть комфортной и одновременно напряженной (в хорошем смысле этого слова). В комфортной среде отсутствует страх, люди чувствуют себя в безопасности, поэтому работают с максимальной отдачей. В то же время лидеры поддерживают энергичную обстановку, которая стимулирует людей прилагать максимум усилий.
Оба фактора должны действовать одновременно. Легко представить, что произойдет, если выполнять только одно из этих условий.
- Если нагрузить людей обязанностями, не создав атмосферу доверия и уважения, они будут испытывать тревогу. Большое количество трудностей приведет к стрессу, а не к росту производительности.
- С другой стороны, в здоровой атмосфере, но при отсутствии по-настоящему трудных задач коллектив придет в застой. Сотрудники будут чувствовать, что их ценят, но они перестанут развиваться.
Таким образом, люди лучше всего работают и развиваются в среде, где безопасность и напряжение присутствуют в равной мере.
5 эффективных приемов для лидера
Для формирования успешных команд эксперты предлагают использовать 5 приемов. Первые два помогают создать атмосферу безопасности, последние три — энергичную обстановку.
№1. Определить то, что важно именно сейчас
Обмен стратегическими целями — это хорошо, но всем известно, что они имеют тенденцию меняться. Иногда необходимо вывести сотрудников за рамки искусственных границ работы, чтобы направить все силы на решение конкретной задачи. Как дать им понять, на чем стоит сосредоточиться, что является наиболее важным в текущий момент?
Для обозначения приоритетов можно составить список WIN «What’s Important Now» (Что важно сейчас). Рассмотрим пример. Компания Oracle University работала над огромным количеством проектов. Выделить приоритеты в таких условиях было непросто. В какой-то момент потребовалось направить энергию на несколько новых направлений. Вице-президент подготовила краткий список WIN из трех приоритетных инициатив и вывесила на двери своего кабинета. Все менеджеры в кратчайшие сроки ознакомились с ним. Не потребовалось даже рассылать документ, созывать собрание руководства.
Выходит, чтобы рассказать людям о приоритетных направлениях работы, можно использовать простые приемы или коммуникации. Они позволяют сэкономить на сложных презентациях или дорогостоящих информационных кампаниях.
№2. Переосмыслить роль лидерства
Члены эффективной команды, особенно в интеллектуальной сфере, должны уметь с одинаковой легкостью брать на себя роль как руководителя, так и исполнителя. Для участия в этом рядовым сотрудникам (и тем, кто не интересуется карьерой в менеджменте), скорее всего, потребуется повышение квалификации и другая помощь. Чтобы мотивировать потенциальных лидеров сделать шаг вперед, необходимо предоставить им пути для отступления. Руководитель должен дать понять, что роль лидера может быть временным назначением на одну встречу, совещание или период действия проекта.
Разумеется, некоторым членам группы потребуется поддержка, чтобы они смогли проявить свои лидерские качества, другие же сделают это с легкостью. Иногда придется потрудиться, чтобы заставить самых активных отступить и поддержать коллег, менее уверенных в себе.
Подобным образом можно помочь менеджерам любых уровней управления развивать более гибкий стиль лидерства. Пусть они увидят, что директор тоже может быть чьим-то увлеченным последователем. Например, вносит свой вклад в проект, возглавляемый кем-то из его подчиненных.
Команда должна видеть, что вышестоящий начальник может одинаково эффективно работать как последователь и как лидер. Ведь умение следовать полезным идеям является частью лидерского роста.
№3. Обязать сотрудников оставаться до завершения проекта
Если руководитель хочет, чтобы подчиненные доводили дело до конца, возможно, ему придется настоять на том, чтобы они завершили одну работу, прежде чем переходить к следующей.
Рассмотрим в качестве примера историю Дэна Роуза, председателя Coatue Management, о том, чему он научился, работая в Amazon. В 2004 году Дэну предоставилась возможность перейти в новое подразделение Amazon — Kindle. Тогда он руководил продажами мобильных телефонов, спас этот бизнес от угрозы разорения, превратив его в самый быстрорастущий сегмент Amazon. Со временем они стали терять лидерские позиции в продажах, пока рост совсем не остановился. Вот тогда и поступило предложение поработать над Kindle.
За неделю до того, как Дэн должен был приступить к своей новой работе, Диего Пьячентини, глава международного розничного подразделения Amazon и будущий начальник Дэна, пригласил его к себе в офис. «Он объяснил, что новые возможности не предоставляются тем, кто не доводит до конца свою работу», — вспоминает Дэн. «Он позволит мне присоединиться к Kindle, как только я приведу свой отдел в норму, найду преемника, который будет сильнее меня в профессиональном плане».
Когда директор возлагает на сотрудников ответственность за завершение проекта, то посылает мощный сигнал о том, что их работа важна. Следовательно, руководство верит в то, что люди достаточно сильны, чтобы оставаться в игре, даже когда дела идут тяжело.
№4. Информировать команду о результатах труда
Для достижения максимальной производительности коллективу, как правило, нужны два вида информации:
- Четкая цель и объяснение того, почему она важна.
- Обратная связь от руководства, чтобы люди могли понять, как далеко они продвинулись, правильно ли действуют и т. д.
Важно понимать, что обратная связь не должна содержать прямую критику, а только информацию, необходимую людям для корректировки их подхода. Следует избегать передачи личных и оценочных суждений, нельзя переходить на личности.
№5. Говорить о том, что ценится
Большинство руководителей никогда не признаются сотрудникам в том, что они больше и меньше всего ценят в работе. Между тем отмечать поведение, которое вы цените, очень важно. Подобная практика позволяет существенно облегчить процесс управления и любую работу.
Чтобы применить этот совет на практике, можно использовать формулу: «Когда вы делаете X, мне легче делать Y».
Вот интересный пример использования этого приема. В Лас-Вегасе был создан симфонический и хоровой коллектив, состоящий из 300 подростков и полностью управляющийся волонтерами. Его президент Элиз Нурда едва справлялась с детьми. До выступления оставалось всего несколько недель, а атмосфера уже была напряженной. Подростки вели себя порой неадекватно, что расстраивало взрослых и усложняло работу Элизы.
Однажды вечером после репетиции на встрече с коллегами президент обратилась к Холли, ответственной за вечерний перерыв на перекус. «Холли, ты отлично справляешься», — сказала Элиза. «Ты успеваешь накормить 300 человек за 10 минут и делаешь это энергично. Когда ты создаешь оживленную атмосферу во время перерыва, остальная часть репетиции проходит легко».
Следующий репетиционный день выпал на Хэллоуин. Холли превратила время перекуса в маленький праздник: жуткие декорации, необычные угощения. Оставшаяся часть репетиции прошла в такой же радостной атмосфере. Вся команда волонтеров поняла суть происходящего и последовала примеру Холли. Взрослые сохраняли самообладание и бодрость духа до конца сезона.
Впоследствии Элиза сказала: «Я дала Холли понять перед большим количеством людей, что мне нравится то, что она делает. И это повлияло на все сферы нашей деятельности».
Создание благоприятной среды и внедрение 5 управленческих приемов позволит сформировать организационную культуру. Это будет набор норм и ценностей, касающихся выполнения работы. Культура переживет закрытие проектов, распад рабочих групп. Она будет наполнять коллектив энергией, продуктивным сочетанием инициативности и ответственности. Культура помогает людям чувствовать уверенность в себе, необходимую для обучения, внедрения инноваций, адаптации к быстро меняющимся целям.
ГК «Стандарт Качества» создало свою культуру, чего желаем и Вам!
