Быть жестким или гибким? Как стоит руководить сегодня

Быть жестким или гибким? Как стоит руководить сегодня

Как руководителям сегодня противостоять непрекращающемуся давлению со стороны рынка? Наше исследование предлагает новую модель поведения, к которой должны стремиться руководители компаний.

Культивирование чувства любви к неопределенности

Высшие должностные лица компаний, такие как генеральные директоры, президенты, председатели советов директоров традиционно являются связующим звеном между внешней средой и организацией. Задача их заключается в том, чтобы превратить хаос в четкие и выполнимые инструкции. В традиционном восприятии генеральный директор – это "мозговой центр", обрабатывающий существенные элементы информации. Это жесткий и непроницаемый человек, которого невозможно сбить с курса, и один только взгляд которого заставляет проблемы отступить.

Хотя такой образ руководителя вряд ли когда-либо соответствовал действительности, одно мы знаем наверняка: он точно больше не применим. Чтобы сегодня противостоять воздействию дестабилизирующих факторов и рисков, требуется гораздо больше, чем просто руководить компаниями в условиях отдельных (хотя и масштабных) событий. От лидеров требуется умение управлять компанией в условиях постоянной турбулентности, непрерывно корректируя свои действия в соответствии с ситуацией.

Постоянное изменение спроса и предложения, а также нарастающая сложность внешнего окружения приводят к тому, что у компаний нет возможности заранее предугадать наступление хаоса, и нет периода восстановления после него. На этом фоне лидерство - это нечто большее, чем просто преобразование хаоса в порядок. Руководители компаний сегодня, по-видимому, должны оказывать постоянное давление для преобразования своих организаций, культивируя высокую терпимость, если не сказать страстную любовь, к неопределенности, и вселять в других такой же настрой. В условиях нестабильности сегодняшние лидеры должны быть гибкими, проворными и готовыми расширять возможности своей организации в новых, а и иногда и неожиданных областях, чтобы опередить безжалостных конкурентов.

Пять отличительных черт руководителя нового типа

С целью лучше понять этот сдвиг в понимании роли руководителя и выявить качества и навыки необходимые лидерам в будущем при занимании данной должности, мы провели опрос директоров 24 крупных, комплексных, глобальных организаций, работающих в таких отраслях, как банковская, фармацевтическая, технологическая, отрасль природных ресурсов, пищевая промышленность, здравоохранение, розничная торговля и производство^[1]. Мы не собирали данные о руководителях организаций, не попавших под влияние дестабилизирующих факторов и рисков –если, конечно, такие компании существуют. Мы выбирали темы для интервью, исходя из профиля организаций и отраслевого разнообразия (все компании соответствовали критериям включения в список Fortune 250 и либо стояли на равных, либо превосходили аналогичные предприятия с точки зрения стандартных финансовых показателей). Наша задача состояла в том, чтобы попытаться ответить на вопрос: что нужно, чтобы управлять дестабилизирующими факторами и рисками сегодня, и что будет требоваться от высших должностных лиц компаний и от их организаций, чтобы избежать влияния дестабилизации в будущем?

Проводимые нами интервью позволили заглянуть в умы и в сердца руководителей компаний. Мы хотели узнать, что они хотели бы делать лучше, что делать больше или сделать по-другому, чтобы противостоять дестабилизации в их понимании. В результате было выявлено 20 критериев, имеющих важное значение для развития устойчивости к дестабилизирующим факторам, и пять главных черт, которые были особенно значимыми для директоров. Бесспорно, участники опроса не утверждают, что они имеют все или большинство этих черт, ни того, что их было легко приобрести, учитывая проблемы, с которыми сталкиваются руководители как лично, так и на уровне организации, где изменениям препятствуют глубоко укоренившиеся проблемы. Но лидеры, с которыми мы беседовали, рассматривали их как то, к чему в первую очередь надо стремиться.

1. Стремление к многозадачности в бизнесе

Йоги Берра однажды сказал: «Подъехав к развилке на дороге, следуйте по ней». Решение идти более чем по одному пути, сосредоточившись одновременно и на настоящем и на более рискованном будущем, может показаться не слишком радикальным^[2]. Руководители компаний, с которыми мы беседовали, не раз упоминали об умении работать в режиме многозадачности, подразумевая при этом постоянную потребность одновременно решать текущие задачи и исследовать будущие возможности компании. Они говорили, что вместо того, чтобы поручать текущую деятельность одному подразделению, а исследование будущих возможностей другому, надо сделать так, чтобы все сотрудники совмещали оба этих направления работы. Иначе говоря, если работники хотят быть на шаг впереди, они должны беспрестанно улучшать текущую деятельность и постоянно исследовать новые горизонты. Наши собеседники указывали на то, что такой подход провоцируется, в том числе, желанием акционеров и аналитиков увидеть результаты работы уже в краткосрочной перспективе, хотя при этом они ожидают, что руководители компаний будут работать на долгосрочную перспективу, рисковать и внедрять инновации. Безусловно, одновременная оптимизация существующих возможностей и поиск новаторских решений – дело непростое^[3].

Сложность в работе, подразумевающая интеграцию на всех уровнях компании обоих этих аспектов, была доминирующей чертой из тех пяти признаков противостояния дестабилизирующим факторам и рискам, которые мы выделили. Мы обнаружили, что, хотя остальные четыре признака были важны сами по себе, они ещё и усиливали потребность в многозадачности, привнося талант, эмоциональную окраску, сфокусированный подход, ясное мышление и глубокое знание потребностей клиентов с целью найти ответ на вопрос о том, как сделать так, чтобы организация стала многозадачной во всех областях.

Чувство комфорта в условиях неоднозначности и хаоса связано с личностью и темпераментом человека, но это далеко не постоянная черта. Многие из опрошенных руководителей отметили, что со временем они выработали двойственный взгляд на текущую деятельность и деятельность, посвященную поиску будущих возможностей для компании. Они рассказали следующее: по мере того, как увеличивался комфорт и росла компетентность в области многозадачности, они стремились использовать ее в качестве стратегического оружия.

2. Культивирование эмоциональной устойчивости

Директора должны демонстрировать (и культивировать в своих компаниях) способность использовать страх перед быстро меняющимся окружением для получения более продуктивных результатов, ведь принимать неудачу - это риск, когда сделаны большие ставки. Мы называем это эмоциональной устойчивостью: лидерам необходимо уметь трезво оценивать потенциальные риски и возможные препятствия и при этом бесстрашно следовать высоким и амбициозным целям. Руководители компаний, с которыми мы беседовали, подчеркивали важность того, чтобы их движение к цели определялось делом, а не только словом.

Вспомним бывшего председателя правления и генерального директора компании Hershey Foods Ричарда Циммермана, который придумал премию The Exalted Order of the Extended Neck (досл. «Высокий орден разогнутой шеи») для сотрудников, которые пошли на продуманный риск и потерпели неудачу. Или Фреда Смита из FedEx, который на протяжении десятилетий делал героями сотрудников, которые шли на обоснованный риск в погоне за лучшим обслуживанием клиентов, независимо от того, работали их идеи или нет. Символические поступки, подобные этим, выступают в качестве стимула и пропагандируют потребность в рискованных, но хорошо продуманных идеях, которые либо работают, либо нет. Таким образом, руководители компаний прокладывают свой путь и поощряют других следовать своему примеру.

Директора и президенты компаний, с которыми мы говорили, указывали на то, что эмоциональная устойчивость вполне может быть мощным ответом на дилемму новатора. Они научились управлять в хаотическом мире, частично привнося хаос в организацию и полностью понимая, что неудача на том или ином уровне неизбежна. Иными словами, эти лидеры не поддерживали "хаос" ради хаоса, но решительно выступали за культуру, в которой возможность неудачи принимается с распростертыми объятиями.

Эта черта скрывалась за некоторыми из наиболее эмоциональных аспектов наших интервью, и бросала вызов качественному анализу полученных нами данных.Но когда мы искали закономерности, темы, отношения и последовательности, мы “слышали” эти голоса, идущие из самого сердца руководителей (больше, чем из их уст), и эта особенность естественно заняла свое достойное место.

Когда же можно утверждать, что руководитель действует с эмоциональной устойчивостью? Это тогда, когда лидеры:

• Имеют открытый и ясный взгляд на мир, с которым они сталкиваются, и такое же ясное видение того, как они хотят его изменить. Они ориентированы на будущее и недвусмысленно говорят о цели своей организации.
• Имеют глубокие внутренние, эмоциональные убеждения, которые прямо и последовательно реализуются и на словах и на деле. Поскольку руководители следуют своим убеждениям, то люди готовы доверять им.
• Смело принимают те трудные моменты, когда все идет не так, и признают их с "обоснованной смелостью". Эффективное использование таких моментов в символической форме дает организации причины для срочных действий.
• Ощущают относительный комфорт в совершении ошибок. Когда они говорят: «Мы должны попробовать это», то от них передается чувство уверенности в том или ином отношении, хотя они прекрасно знают, что дело может настигнуть неудача. Так же важно, что они понимают, когда не следует действовать. Директора демонстрируют обезоруживающую способность признавать то, чего они не знают, и соглашаться с тем, что они, возможно, не «самые умные люди в этой комнате», а значит и признавать свои ошибки.
• Управляют здоровым Эго, которое поддерживает личную легитимность, уважая ценность других, даже пусть и противоположных, мнений. Руководители относительно комфортно чувствуют себя в условиях нападения и излучают ощущение мира, когда дело больше похоже на войну.

3. Поощрение мышления новичка

В концепции дзэн-буддизма есть такое понятие как «шошин» - мышление новичка. По словам Сюнрю Судзуки, «у сознания начинающего – много возможностей; у сознания знатока – лишь несколько». Это отражает ситуацию, с которой постоянно имеют дело руководители компаний: видение мира с точки зрения того, кто знает о нем немного. Это не то, чего традиционно ожидают от них, ни то, что руководители компаний могут сами ожидать от себя. Но вместо того, чтобы пытаться быть «самым умным человеком в комнате», наши респонденты неоднократно подчеркивали важность посмотреть на ситуацию глазами того, кто не знает всего. Они испытывали больший комфорт и получали гораздо лучшие результаты, когда задавали вопросы и испытывали искреннее любопытство (даже если речь шла о том, что они итак знают).

Участники опроса говорили о том, что стоит слушать более внимательно и высказывать по поводу услышанного меньшее количество суждений. Они обращали внимание и на то, каким образом следует задавать новые вопросы: надо задавать вопросы из истинного любопытства, избегая суждения о том, что всякий вопрос, исходящий от руководителя что-то в себе дополнительно несет, как это может многими восприниматься. Большинство говорило также о необходимости искать закономерности: не только лучше понять, какие деревья стоят в лесу, но и полюбопытствовать о том, где начинается этот лес. «Мне всегда было легко задавать вопросы, потому что я думал, что всё равно знаю на них ответы, - сказал один из участников опроса. - Но жизненный опыт заставил меня понять, что я не знаю всего. Я должен был научиться быть любопытным, выражать свое любопытство и быть готовым показать, что я не знаю всего».

Когда мы рассматривали эту концепцию, мы вспомнили о тех усилиях, которые были предприняты генеральным директором корпорации Salesforce Марком Бениоффом^[4], чтобы напомнить своим сотрудникам, что они должны оставаться находчивыми и сообразительными, а не ждать, что текущее положение дел будет вечным. «Я уважаю новаторский подход, - говорит Бениофф. Иногда я чувствую, что во мне формируется новаторский дух, а иногда он будет формироваться в ком-то другом ... Я пытаюсь культивировать мышление новичка; я пытаюсь забыть всё, что когда-то происходило в нашей отрасли (а было немало всего) и сказать: «Хорошо, а что произойдет прямо сейчас?». А потом я слушаю. Внимательно слушаю. Себя, или – других. Или, возможно, прислушиваюсь к другим крупнейшим компаниям, о которых я знаю, и к великим новаторам в компаниях, которые мы купили, ик новаторам, которые работали в нашей компании».

Бениофф ежегодно берет отпуск, чтобы остаться наедине с самим собой и глубоко поразмыслить над новыми идеями, ни одна из которых не основывается только на многократном усовершенствовании текущих продуктов или элементов экосистемы Salesforce, ни на улучшении организационных моментов. Он перебирает в уме пробивные идеи, взятые с потолка, многие из которых не имеют прецедентов в других организациях, или раздумывает над готовностью своей организации изменить направление работы, или размышляет о необходимости “простого” итеративного подхода.

Центральное место в понятии «мышление новичка» занимают готовность и способность заменить уверенность, приходящую с опытом, на любопытство, которое рождается из наивности. Бениофф делится подробностями о своем ежегодном времяпрепровождении, когда вдали от суеты бизнеса, он мечтает о неограниченных возможностях, записывает их в журнал, призывает других делать то же самое и проводит рабочие совещания, чтобы поделиться своими идеями и обсудить их. Тема мышления новичка часто всплывала наряду с темой таланта и культуры, поскольку руководители компаний рассматривали такой подход к работе в качестве необходимого не только для них, но и для всех.

В конце концов, эти руководители понимают, что успех зависит от знания того, чего они не знают. Они понимают, что не могут полагаться на статические формулы распознавания образов для предсказания будущего. Мы увидели, с какой практичностью и любопытством они выражают сомнение, задают вопросы и исследуют свои предположения. Казалось бы, это сама по себе парадоксальная динамика. В конце концов, руководитель остается руководителем только тогда, когда постоянно прилагает усилия для понимания организационных целей, которые одновременно и влияют на внешнюю среду, и сами оказываются под её влиянием.

4. Освоение разрушительного джиу-джитсу

Помните, как компания Blockbuster чуть не купила Netflix за 50 миллионов долларов, но не сделала этого? А остальное уже история: ни один раз и ни два, а целых три раза Netflix превращал саморазрушение в конкурентные преимущества. В первый раз, осуществляя прокат видеокассет и DVD-дисков по почте, разрушив модель обслуживания клиентов в офисе; во второй раз, используя потоковые технологии и уничтожив свой собственный почтовый бизнес; в третий раз, придавая большую ценность контенту и решив инвестировать в создание оригинального контента. И всё же Netflix до сих пор не выиграл войну. Amazon и другие компании постоянно обновляют свои собственные бизнес-модели, и если Netflix не будет продолжать выискивать решения и обуздывать те самые силы, которые могут ему помешать, то он тоже будет сталкиваться с рисками.

Стремление овладеть разрушительным джиу-джитсу - это именно тот способ, с помощьюкоторого руководители стремятся справиться с дестабилизацией: распознать явления дестабилизации, разбить их на компоненты, выбрать те компоненты, которые могут принести пользу их организации, а затем найти способ «захватить» эти дестабилизирующие элементы и использовать их для создания конкурентных преимущества.

Потребность в более раннем и более точном распознавании закономерностей внешних факторов стояла в центре обсуждения во время разговора с нашими респондентами. Первым шагом на пути к обузданию дестабилизирующих сил является их идентификация. Руководители говорили, что они неустанно занимаются сбором и обработкой информации, получаемой извне – для удовлетворения любознательности и утоления жажды получения противоречивых данных, которые могут иметь важное значение. Благодатная почва, необходимая для появления этих данных, возникает при применении мышления новичка; затем становится возможным использовать выявленные закономерности и находить возможности для «захвата» одной или нескольких возможностей.

Не менее важными для руководителей, участвующих в опросе, были их усилия по вовлечению других в процесс решения задачи по определению приоритетов и их участие в интерпретации противоречивой и бессистемной информации. Они ищут ответы на вопросы о природе и направлении действия этих дестабилизирующих сил, и берущих с собой на поиски многочисленных альпинистов, чтобы найти план дальнейших действий.

И все же разрушительное джиу-джитсу выходит за рамки простого сканирования на предмет дестабилизирующего влияния. Второе, что нужно сделать для сдерживания негативных факторов - это найти способы извлечь пользу из этих факторов риска. Некоторые банки, например, находят возможности использовать доминирующие и объемные правила регулирования в своих собственных интересах. Одним из примеров является появление технологии распределенных баз данных блокчейн, которая за счет создания полностью децентрализованных криптовалют широкого применения (таких как биткоин) может разрушить историческую ценность предложений банков с глобальными интересами. Вместо того, чтобы пытаться предотвратить использование криптовалют (как, вероятно, попытались бы сделать руководители в прежние времена), практически все директора современных финансовых учреждений пытаются работать с блокчейн технологией, а не выступать против нее. Это не совсем то, что вы можете ожидать от крупных действующих участников рынка в той или иной зарегулированной отрасли.

5. Превращение в этнографа для изучения конечного пользователя

Ни для кого не секрет, что компании должны сосредоточиться на своих клиентах. Но опрашиваемые нами руководители говорили о желании лучше понять не только потребности и поведение клиентов, но и обратить пристальное внимание на опыт конечного пользователя, став доверенным лицом клиентов, до мелочей знающим их привычки, желания и беспокоящие их еще на уровне подсознания проблемы.

В прошлом десятилетии быстро меняющиеся цифровые технологии дали клиентам совершенно новые возможности. Сегодняшний клиент-это клиент онлайн, это общительный, гипер подключенный пользователь, переполненный знаниями о продукте. Это не так уж и плохо. Желание во всех подробностях изучить клиентский опыт хорошо знакомо руководителям компаний, и они выразили потребность в достижении гораздо большего мастерства в этом плане. Это означает, что они наблюдают за покупателями более внимательно, по-новому, чтобы отследить, когда и что они ищут, чем делятся, что пробуют или покупают; и они постоянно стремятся дать клиентам то, что они хотят, быстро и без усилий. Для этого требуется не что иное, как применение этнографических методов исследования клиентского опыта «от и до», от вершины маркетинговой воронки до исключительного послепродажного обслуживания.

Рассмотрим следующий пример: компания Procter and Gamble (P&G), владелец торговой марки Crest, использует стороннего поставщика для получения селфи людей, использующих его продукты. С помощью тысяч добытых изображений, P&G собирает информацию о потребительском поведении, получить которую специальные фокус-группы и компании, проводящие опросы общественного мнения, не в состоянии. Одним из открытий стал тот факт, что огромное количество людей чистят зубы с 4 до 6 часов вечера. Именно в этот временной интервал люди, делающие селфи, готовятся к вечернему отдыху, освежая дыхание. Это наблюдение, а также другие подобные ему, могут повлиять на принятие различных решений, начиная с того, в какое время суток лучше запускать рекламные кампании, заканчивая тем, надо ли поменять состав продукции или разработать новые линейки товаров, и прочие важные решения, касающиеся изменения товара или его продвижения на рынке^[5].

Несколько десятков лет назад бывший генеральный директор P&G А.Г. Лафли вспоминал тот момент, когда он впервые узнал, насколько важно увидеть мир глазами конечного пользователя. Он побывал дома у клиентов, которые использовали стиральный порошок Tide отP&G, и спрашивал женщин об эффективности продукта, простоте его использования и упаковке. Их отзывы были положительными, но он заметил, наблюдая за ними, что ни одна женщина не открыла коробку рукой. Почему? Они ответили ему, что сломают ноготь, если так сделают. Поэтому у каждой клиентки рядом с коробкой Tide на полке лежал свой инструмент, чтобы прорезать отверстие в картоне: пилочки для ногтей, отвертки или что-то еще, что они нашли под рукой.

Клиенты воспринимали такие решения как само собой разумеющиеся и не считали это проблемой. Устные и письменные отзывы об упаковке были неизменно положительными, и только благодаря наблюдению за покупателями выяснилось, что это не так. Как отметил Лафли, кто-то из компании должен был действительно испытать продукт, чтобы на самом деле понять, что всегда есть место для улучшения. Он считал, что клиенты не всегда могут четко сформулировать, что они хотят или чего не хотят. Бывают случаи, когда, только наблюдая за тем, как они используют продукт, можно полностью понять те потребности, которые они не могут выразить.^[6]

Хотя машинное обучение и искусственный интеллект имеют больше перспектив для более детального анализа практики использования товаров среди больших групп потребителей, они остаются далеки от полного разрешения этой проблемы. Генеральные директора, с которыми мы беседовали, как правило, сосредотачивались на всем опыте, который клиент имеет в связи с их бизнесом. Они не только готовы бороться с проблемами клиентов на нескольких фронтах, они все просто одержимы этим. Для этого требуется понимание потребностей и реакций клиента, которые выходят за пределы его сознания.

Собирая все воедино

Проведенные нами интервью изменили наше представление о генеральном директоре компании, которая в будущем войдет в список Fortune 250, но образ этот применим уже сегодня. Мы признаем, что в какой-то степени разделяли стереотипное представление о генеральном директоре как о человеке, отличающемся жесткостью, непроницаемостью и чувством всезнания, что, несомненно, является преувеличением. Такой генеральный директор подобен дирижеру симфонического оркестра, ищущему гармонию среди играющих музыкантов и придерживающемуся строго определенной партитуры. В наших интервью с фактическими руководителями компаний, однако, появилось четыре основных тезиса, имеющих значение, как для настоящего, так и для будущего:

Во-первых, мы оказались под влиянием сильного желания руководителей внушать другим высокую терпимость, и можно даже сказать страсть, к неопределенности. В связи с этим они пытаются не только создать организации, в которых другие сотрудники чувствуют себя относительно комфортно в условиях хаоса, но и, возможно, хотят поручить им сделать еще один шаг вперед. Мы были поражены тем, какие надежды они возлагали на самих себя по организации постоянной череды "микро революции" изнутри. Это понятие перекликается с высказыванием нашего коллеги Джона Хейгла относительно «большого сдвига», который характеризуется непрерывными, частыми и неумолимыми явлениями дестабилизации (подробнее см. статью в нашей боковой колонке «Явления дестабилизации в перспективе»).

Во-вторых, чтобы точнее объяснить, какой генеральный директор нужен организации, надо сравнивать его с руководителем джаз-оркестра, а не просто дирижером. Лидеры считают своим долгом масштабировать инновации, но при этом находятся в состоянии умеренной фрустрации из-за того, что не могут этого сделать достаточно быстро. То, что они на самом деле пытаются создать, это, по сути, новый тип лидера. В отличие от симфонии, импровизация, присущая джазу, требует чего-то более похожего на режим «равный равному», нежели жесткой иерархии. Как руководители джаз-оркестра, они заставляют других людей, имеющих свою сферу полномочий, сотрудничать более тесно, что звучит вполне правдоподобно в свете упоминаемой ими многозадачности. Конечно, существует потребность в сильном лидере, который выступает в роли конечного арбитра, но это отражает больше то, что мы сейчас видим в сообществах OpenSource, а не в традиционных корпорациях. Они хотят постоянно перестраивать свою работу и искать новые подходы.

Наш коллега Эмон Келли высказал свои сомнения по поводу медленной эволюции топ-менеджеров перед лицом набирающей темпы дестабилизации. Начиная с 1920-х годов, топ-менеджеры удовлетворяли потребность компаний в блиц-масштабировании и достижении большей прозрачности перед акционерами и регуляторами. Их Келли называет топ-менеджеры версия 1.0. Следующий этап эволюции включал в себя гораздо большую функциональную специализацию топ-менеджмента (версия 2.0), когда при наличии проблем возникала необходимость достижения согласованности и совмещения нескольких стратегий. «Глубокая функциональность топ-менеджеров обходилась дорого, тем более что организации всеми силами старались идти впереди стремительных и сложных изменений», говорит Келли. «Организации - это сложные системы с множеством динамично взаимодействующих элементов. Когда происходят внешние изменения, например, возникает инновация, меняющая правила игры, или происходят изменения в нормативно-правовой среде, то они редко затрагивают только одну функцию внутри бизнеса. Чтобы отреагировать на эти изменения, как правило, требуется много взаимозависимых, взаимоусиливающих стратегических действий, затрагивающих всё предприятие в целом».^[7]

Теперь, по словам Келли, необходимо перейти к топ-менеджеру версии 3.0, что требует объединения общей эффективности управления версии 1.0 с функциональной компетенцией версии 2.0. При таком подходе топ-менеджер версии 3.0 будет полностью вовлечен в работу, став частью команды, и будет помогать руководителям других подразделений компании достичь своих целей.

В-третьих, анализ полученных данных не только вызывает вопросы, но и предоставляет возможности. Если эти пять отличительных черт становятся статистически значимыми величинами, объясняющими, как руководители компаний ведут себя в условиях дестабилизации, то каковы наиболее эффективные способы развития этих качеств и моделей поведения? В какие переломные моменты своей карьеры руководители выходят из своей зоны комфорта, чтобы начать развивать одно или несколько этих качеств всерьез? Каковы способы ускорения этого процесса? Склонны ли представители молодого поколения, которые сейчас готовятся к руководящей роли в организации, преуспевать в этих областях? В более широком смысле, почему эти черты сегодня так редко характеризуют генеральных директоров? В чем заключается значимое воздействие институционального окружения, которое не дает генеральному директору отступить от старого метода работы, и как это воздействие может быть преодолено самим генеральным директором? И еще в более широком смысле, даже если генеральный директор овладевает этими качествами, как они преодолевают мощную иммунную систему крупной организации, которая все еще придерживается старых способов работы и агрессивно сопротивляется любым попыткам их изменить?

Наконец, эти пять признаков, которые мы выделили, заложили основу для новой или более конкретизированной модели лидерства. Вместо пяти отдельных аспектов, мы все чаще видим, образованное ими единое целое, а не просто их сумму. Больше нет тенденции считать, что роль генерального директора заключается в решении противоречивых задач для обеспечения стабильности в организации^[8]. Напротив, если эта роль требует создания устойчивого потока «микрореволюций», то она, вероятно, потребует более широкого способа мышления и определения компетенций, необходимых для управления крупными и сложными организациями, равно как и создания более гибких организационных структур в компании.

Сноски

1. Проект исследования включал список из 33 признанных «движущих сил процесса дестабилизации» и 36 «рычагов трансформации» - действий, которые лидеры могли бы предпринять для устранения нарушения порядка. 69 переменных были определены с помощью модифицированной методики Delphi группой экспертов. Руководителям компаний было предложено выбрать наиболее актуальные для их организации движущие силы. Они могли выбирать сколько угодно, но большинство выбирало не более 10. Затем им было предложено ранжировать движущие силы в зависимости от вызываемых ими потенциальных или действительных разрушительных воздействий. Обсуждение в ходе исследования поддерживалось, но не направлялось. Далее, директоров попросили выбрать наиболее эффективные рычаги трансформации, факторы, которые, по их мнению, позволили их фирмам плыть в «бурных водах» дестабилизации с наибольшим положительным воздействием и наименьшими отрицательными последствиями. Опять же, после того, как были выбраны рычаги (обычно в количестве 5-8), их попросили выстроить в порядке важности. Хотя это было задумано как поисковое исследование, мы выдвинули одну гипотезу. Согласно этой гипотезе, связь между рычагами трансформации, выбранными генеральными директорами, будет указывать на экосистемную связь. Другими словами, мы предположили, что выбранные рычаги покажут взаимосвязь с факторами, которые в литературе рассматриваются как связанные с созданием бизнес-экосистем за пределами организации. Никакой экосистемной связи обнаружено не было. Все интервью были записаны, и высказывания испытуемых были отделены от вопросов и комментариев координаторов. Анализ интервью привел к появлению непредвиденных (а не заранее заданных) категории, и их относительная важность была определена путем вычисления частотности каждой возникшей категории. См. в статье.

2. ЧарльзА. О'РейлииМайклЛ. Тушман «The ambidextrous organization», журнал Harvard Business Review, апрель 2004 года; У. К. СмитиМ. Л. Тушман «Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams», журналOrganization Science 16, №5 (сентябрь–октябрь 2005 г.): стр. 522-536. См. в статье.

3. Там же. См. в статье.

4. Руководители, упоминаемые в этой статье, не были объектами исследования, но использовались в качестве примеров. См. в статье.

5. КортниРубин «What do consumers want? Look at their selfies», газета New York Times, от 7 мая 2016. См. в статье.

6. А.Г. Лафли (председатель совета директоров и генеральный директорProcter & Gamble), интервью с Д. ЭнтониСкот (президент компании Innosight) в рамках основного заседания на Бостонской Конференции PDMA and IIR Front End of Innovation в мае 2008г, опубликовано в статье «The game changer» в журнале Forbes, 28 августа 2008г. См. в статье.

7. «Navigating C-suite 3.0», газета Wall Street Journal, 4 октября, 2017. См. в статье.

8. ВендиК. Смит, Марианна В. Льюис, Майкл Л. Тушман «Both/and’ leadership», журнал HarvardBusinessReview, Май 2016. См. в статье.

9. ДжонХагл III, ДжонСилиБрауниЛангДэвисон «The Big Shift: Measuring the forces of change», журналHarvard Business Review, Июль–Август 2009. См. в статье.

10. Джон Хагл III, Джон Сили Браун и Ланг Дэвисон «Thenewreality: Constantdisruption», журнал HarvardBusinessReview, 17 января, 2009; Джон Хагл III, Джон Сили Браун и ДулишaКуласурия, BigShiftSeriesBundle: ShiftHappens, InstitutionalInnovation, ScalingEdges, 1-е издание (IdeaBitePress, 2014). См. в статье.