4 бизнес-аксиомы, которые будут оспорены в 2021

Не секрет, что 2020 год стал настоящим испытанием для бизнесменов. Причем коронавирусный кризис затронул абсолютно всех: от индивидуальных предпринимателей с одной точкой продаж до владельцев крупных корпораций. Многие оказались не готовы к тем ограничениям, которые появились вместе с пандемией. Сотни компаний по всему миру просто перестали существовать или находятся в крайне плачевном состоянии. Другие, напротив, использовали это время, чтобы пересмотреть свои бизнес идеи, подход к ведению дел и методы работы. Именно вторая категория предпринимателей прямо сейчас строит бизнес будущего, в котором не найдется места многим старым методам и идеям.

Изучив влияние четвертой промышленной революции на общество, стратегию, кадровые резервы и технологические инвестиции, попытаемся ответить на два важных вопроса: какие бизнес-аксиомы будут оспорены в 2021 году и как надо строить бизнес в новых условиях.

Устаревшие методы ведения бизнеса: их эффективность давно под вопросом

Реагируя на пандемию, а также в целях скорейшего восстановления работоспособности организации, многие руководители сильно изменили свое отношение к бизнес-процессам. Неожиданно выяснилось, что некоторые старые «ортодоксальные» теории ведения бизнеса не работают или не приводят к положительным результатам.

Примечательно, что большинство из них должны были быть искоренены давным-давно, но из-за консерватизма людей крепко держались.

Далее 4 бизнес-аксиомы, от которых лучше будет отказаться в 2021 году. Вместо них можно найти решения и методы интереснее, результативнее.

Заблуждение №1. Трансформация должна основываться на предыдущих успешных внедрениях

Одним из наиболее распространенных, но ограничивающих способов приближения организаций к цифровой трансформации является использование успешного внедрения предыдущей ИТ-системы в качестве дорожной карты для следующей.

Установка «вот как мы преуспели раньше» может помешать цифровой трансформации организации еще до ее начала.

Изучив успешные примеры западных коллег, можно сказать:

1. Зрелые в цифровом отношении организации рассматривают инвестиции в свою цифровую трансформацию — будь то новая система или приложение — как способ реализации новой бизнес-модели.
2. Менее зрелые организации с большей вероятностью будут ориентироваться на реконструкцию существующих операционных моделей или попытаются скопировать решение конкурентов, что приведет к еще более печальным результатам.

Одна группа сосредоточена на росте и инновациях, которые ведут их к бизнесу будущего, а другая — на тиражировании существующих процессов, нередко устаревших.

В идеале, каждая реализация имеет свои собственные конкретные цели. Внедряя любые решения, нужно спросить себя: «будет ли достигнута цель улучшить опыт работы с клиентами или сотрудниками?», «получится ли быть более ловким и гибким, чтобы быстрее реагировать на новые рыночные требования или возможности?».

Чтобы быть более гибкими, организации должны принять идею о том, что внедрение технологий — это только начало пути, а не конец.

Если компания реализует новые решения с учетом гибкости, она может быстрее реагировать на изменения, нестандартные ситуации. Эта способность быть более проворным снова и снова демонстрировала свою ценность на протяжении всей пандемии, поскольку организациям приходилось менять стратегию, финансирование и приоритеты основных инициатив в каждый момент времени.

Более зрелые в цифровом отношении организации, которые инвестировали в способность быстро внедрять новые процессы и технологии, более умело адаптировались к новым условиям, продолжая соответствовать ожиданиям клиентов.

Владение технологиями — это уже не отличительная черта, а ключевая компетенция для руководства организации. Чтобы выиграть в эпоху глобальной цифровизации, организации обязательно должны привлекать к решению большинства задач главного сотрудника по информационным или технологическим вопросам.

Лидеры, которые свободно применяют технологические решения для достижения бизнес-результатов, достигают наибольших успехов.

Заблуждение №2. Новые участники легче меняют рынок, чем устоявшиеся компании

Долгое время считалось, что мощно встряхнуть старые рынки могут только молодые компании, не признающие авторитетов. Их даже называли «разрушителями». Но пандемия показала, что и старые организации могут сильно меняться, приспосабливаясь под новые условия. Более того, устоявшиеся предприятия имеют гораздо больше ресурсов на срочные и важные изменения.

Организации, которые с течением времени занимали значительную долю рынка, обладают большей способностью к масштабированию и зачастую имеют больше шансов выжить и расти во времена значительных потрясений.

Яркий пример этого тезиса в том, как повели себя крупные розничные сети: они очень быстро приняли новые правила игры, организовали доставку продуктов и товаров на дом. У них было достаточно ресурсов для этого и они воспользовались ситуацией, потеснив онлайн магазины.

А вот онлайн магазины, даже при большом желании, не смогут в случае надобности организовать сеть точек продаж в оффлайне. У них просто не хватит ресурсов, сил, пространства.

Именно на этом примере отчетливо видно, что крупные устоявшиеся предприятия имеют все возможности для масштабирования бизнеса, резких изменений в бизнес-модели. А вот «разрушители» из числа молодых компаний даже не имеют «подушки безопасности», чтобы выжить в условиях карантина.

В Европе есть один очень яркий пример. Производитель дорогой спецтехники долгое время «ворочал» миллионами евро, продавая свои машины крупным предприятиям. Пандемия нарушила бизнес-процессы, техника стала простаивать. Казалось, что компанию ожидают многомиллионные убытки. Но аналитики предложили работать по-новому: была разработана модель подписки (аналог аренды). В данном случае компания действовала как собственный разрушитель, создавая новый рынок для себя и новую ценность для своих клиентов.

Каждому руководителю пора поставить перед собой вопрос: «можем ли мы бросить вызов самим себе, чтобы думать и действовать по-другому?», «как мы можем разрушить самих себя, свои бизнес-модели, чтобы придумать новое и выйти на новый уровень?»

Заблуждение №3. Компаниям не стоит обращать внимание на идеи многообразия и равенства

Политика разнообразия и инклюзии (или антидискриминационная политика) в последнее время стала всё больше интересовать организации и инициативы гражданского общества. Всё чаще возникают вопросы о том, как такую политику разработать и внедрить в деятельность организации.

Коллективный, подлинный акцент на многообразии и равенстве людей может стать одним из немногих позитивных наследий 2020 года.

Исследовательские организации уже давно изучают важность идей равенства для организаций. Аналитики обнаружили, что организации, где уважительно относятся к любым людям и мнениям, в два раза чаще достигают или превышают финансовые цели, чем те, где идеи толерантности не поддерживаются или просто игнорируются. А еще в таких компаниях в восемь раз чаще достигают лучших бизнес-результатов.

Прямо сейчас нам нужно создать новую мышечную память. Мы должны сделать идеи равенства чем-то инстинктивным внутри наших организаций. Мы должны достичь такого уровня развития и целенаправленно построить культуру, в которой всегда есть место для новых людей, и каждый имеет возможность привнести свое подлинное «Я» в работу, высказывая разнообразные точки зрения.

Чтобы построить более справедливую и равную культуру общения, следует оглядеться, чтобы определить, сколько команд функционируют скорее как круги, чем подковы. Куда сложно внедриться новому человеку. А какие команды намеренно создают пространство для новых членов и идей.

На что следует обратить внимание.

Наставничество и поддержка

Важность того, как ваши люди поддерживают, наставляют и защищают друг друга, не может быть недооценена и имеет решающее значение. Речь идет о том, чтобы сотрудники ежедневно получали эффективную поддержку, чтобы каждый чувствовал себя частью команды.

Технологии

Все большее число организаций разрабатывают общесистемные инициативы, охватывающие политику, процессы и культуру для выявления и устранения индивидуальных и организационных предубеждений и неравенства. Ранее многие делили работу на мужскую и женскую, отдавая технологичные отрасли в полное подчинение сильному полу. Сегодня прогрессивные руководители видят, что даже традиционно «мужскую» работу вполне могут выполнять женщины и среди них много талантов. А тот, кто игнорирует этот факт, рискует упустить классного специалиста.

Влияние на общество

Современные компании не могут дистанционироваться от происходящих в обществе процессов. Организации, которые реально борются против социальной несправедливости, заслуживают признание и доверие общества. Прогрессивным руководителям следует подумать о создании возможностей для волонтерства сотрудников. Это способ воспитать в организации более целеустремленных лидеров и внести свой вклад в развитие общества.

Заблуждение №4. К важной информации не стоит подпускать много людей

Почти в каждой организации кто-то имеет доступ к определенной информации, а кто-то нет. Причем если углубиться, то станет ясно, что руководители часто не проявляют особого желания делиться сложной информацией с подчиненными и рассматривают ее распространение как риск. Нередко сведения не имеют особой ценности, но их все равно стараются не выпускать за рамки определенного круга лиц.

Одним из следствий такого подхода является информационная привилегия, когда некоторые люди накапливают данные для продвижения своих собственных программ, карьеры или команд, создавая иерархии информации. Это не только идет вразрез с ценностями, озвученными выше, но и прямо влияет на производительность.

Иногда ведущие специалисты накапливают столько информации, что просто физически не могут ею воспользоваться. Они не успевают проработать каждую идею, мысль, инициативу. В результате многие хорошие идеи так и остаются только идеями, не переходя в стадию воплощения. Но поделиться «важной» информацией такой специалист тоже не желает.

Обмен информацией — даже если это кажется слишком сложным процессом, может принести пользу любой организации.

Например, обмен данными может привести к более сильному росту. Разнообразие перспектив порождает инновации. Равный доступ к данным может способствовать развитию способности тестировать идеи и разрабатывать новые продукты, услуги и решения. Кроме того, прозрачность порождает доверие, что повышает производительность.

Исследования показывают, что 79 % сотрудников, которые доверяют своим работодателям, лучше мотивированы работать. Для сравнения, среди тех, кто мало доверяет начальству, только 29 % имеют сильную мотивацию к развитию.

В роли генерального директора всегда нужно задавать себе вопросы о том, как повысить доверие через обмен информацией, например:

• Какую дезинформацию я часто слышу внутри компании, которую необходимо устранить?
• Какая важная информация отсутствует в командных разговорах, на совещаниях?
• Какая информация, которую я слышу, нуждается в более широком распространении?
• Как можно передать эту сложную информацию более простым способом, который приведет к пониманию аудитории, а не к путанице?

Цель этого подхода двоякая: руководитель должен стать информатором, чтобы помочь своей команде. А также должен показать пример, продемонстрировать, что прозрачность создает доверие.

Очень яркий пример состоит в том, как во время пандемии, внутри разных организаций озвучивали положение компании в разговорах с рядовыми сотрудниками. Одни руководители скрывали всю доступную информацию, вызывая беспокойство среди сотрудников. Другие, напротив, честно и открыто обсуждали с коллективом проблемы, совместно искали пути выхода из сложных положений. В первом случае люди начинали чувствовать неуверенность, искали выход лично для себя, нередко увольнялись в поисках лучшей доли, создавая еще большую панику.

В 2021 году пора бросить вызов себе и своей команде, научиться распространять и открыто обмениваться информацией. Уже вскоре будет заметно, как этот процесс меняет отношение в коллективе.

Антикризисные советы для тех, кто хочет войти в 2021 год с высоко поднятой головой

Пандемия, карантин и кризис пока не собираются отступать. Возможно, что ситуация неопределенности во многих отраслях сохранится еще не один месяц. В таких условиях руководитель не обязательно должен сидеть сложа руки. Напротив, сейчас самое время для некоторых важных действий и решений.

Ревизия активов

В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает организация, а для этого провести ревизию. При этом важно помнить, что правильный учет активов может быть основан на таких стандартах, как нормативно-техническая документация (НТД), которая позволяет точно оценить и классифицировать ресурсы предприятия.

В «мирное» время до этой не самой сложной процедуры у генерального директора часто не доходят руки. Оборудование купили, в отчете отметили, положили на складе и забыли, не используем. Сейчас самое время вспомнить.

Если актив не работает, не приносит прибыли самое время думать, как от него избавиться. Провели ревизию, обнаружили незагруженный станок? Продайте. Если он свое отжил или никому не нужен — сдайте в металлолом.

Освободите склад

Большой склад, где много всего — конкурентное преимущество на рынке. Но его содержание требует серьезных затрат. Нужно арендовать большое помещение, «замораживать» средства в товаре, платить зарплату сотрудникам склада, отдела снабжения и закупок. Для оптимизации таких затрат компании следует ориентироваться на программу производственного контроля, чтобы лучше управлять запасами и логистикой.

Такие затраты могут быть оправданны, когда рынок растет. Но в кризисное время надо срочно меняться, ориентируясь исключительно на спрос. Если покупателей стало меньше, то склад надо освобождать и как можно быстрее.

Анализируйте и режьте складские расходы на 10–50 %. Сначала — большая распродажа. Для ее проведения нужно открыть список ключевых клиентов и определиться, какую скидку им можно дать. Потом, когда всех клиентов обработали, а на складе еще что-то осталось — прямиком на рынок. Отдавать можно даже по закупочной цене. Лишь бы избавиться от неликвида и снизить расходы на хранение и учет.

Запустите панель управления компанией

Язык современного бизнеса — цифры. В кризисное время генеральному директору и собственнику необходима панель управления компанией, собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие текущее состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован. Важную роль в этом играет стандартизация процессов по ISO 9001, которая позволяет установить четкие показатели для каждого отдела.

Каждый сотрудник должен получить свою персональную панель управления с ключевыми показателями эффективности (KPI).

Все должны четко знать свои цели на месяц, неделю и даже на день. Чтобы появилась личная ответственность.

Сторож на стоянке, директор по маркетингу, финансовый эксперт – теперь все перестанут «работать работу». Появится ответственность за результаты и личная целеустремленность.

Важность гибкости и адаптивности в кризисные времена

Одним из важнейших уроков, которые преподал 2020 год, стала необходимость гибкости и способности быстро адаптироваться к изменениям. Компании, которые сумели оперативно изменить свои бизнес-процессы, адаптировать предложения под новые реалии и даже изменить свою стратегию, оказались в выигрышной позиции. Например, ресторанный бизнес, который раньше делал акцент на обслуживание в заведении, переключился на доставку, тем самым сохранив часть прибыли. В будущем, успешные компании будут те, кто сможет вовремя подстраиваться под непредвиденные обстоятельства и внедрять инновации, исходя из изменяющихся условий рынка.

Разберите «долгий ящик»

Сейчас самое время составить список вопросов, которые давно нужно было решить.

Нужно оцифровать компанию? Сейчас самое время! Приходится постоянно подталкивать-пинать директора по маркетингу? Увольте, возьмите нового специалиста. Еще очень много времени, чтобы научить его всем тонкостям работы.

Что на складе? Давно нужно было разобраться, почему одна позиция лежит месяц, другая полгода. Почему скопилось неликвида на полтора миллиона. Вызвать всех ответственных, задать вопросы.

Нужно изменить систему мотивирования в команде? Перевести специалистов на сдельно-премиальную систему? Вперед!

Наведите порядок! Сейчас самое время! Ведь уже через полгода или год, те, кто построил бизнес будущего смело шагнут вперед, к новым успехам и свершениям.