Автор: Нарчук Олег, учредитель группы компаний «Стандарт качества»,
эксперт-аудитор систем менеджмента качества в системах JAZ-ANZ (Австралия), Dakks (Германия),
аудитор ЕАЭС в сфере производства машин и оборудования, электротехники.
Вы не задумывались о том, что позволяет крупным брендам занимать доминирующую позицию на многих сегментах рынка? Почему McDonalds даже во время кризиса, эпидемии и эпоху закрывающихся ежедневно заведений общепита не может пожаловаться на отсутствие клиентов? Доверие клиентов и стабильность качества продукции.
В белорусском бизнесе сейчас подтверждение соответствия продукции и зачастую контроль внутренних процессов выполняется из-под палки, потому что так установлено законом – иначе штраф. В этой статье я предлагаю рассмотреть другой подход к этому вопросу, давно и прочно укоренившийся за рубежом, но, в силу недостаточного развития нашей экономики, не распространенный у нас.
Во время кризиса и в период восстановления после него есть смысл иначе взглянуть на соблюдение требований стандартов и нормативов в отношении качества и безопасности продукции. Приобретая стратегический характер, стремление к повышению качества продукции позволит придать дополнительную ценность вашему бизнесу и укрепить доверие клиентов и других заинтересованных сторон.
Для организаций, переживающих кризис, доверие имеет первостепенное значение, мы уже обсуждали это подробно в этой статье: Гибкий стиль лидерства: восстановление бизнеса после COVID-19. Сотрудники и клиенты должны знать, что руководство компании способно преодолеть неопределенность сегодняшнего дня и принять лучшие на данный момент решения. Согласитесь, покупая сегодня в магазине телевизор всемирно известного бренда, вы не задумываетесь о том, с какими сложностями пришлось столкнуться руководителям этой компании, чтобы произвести его в условиях глобального разрушения цепочек поставок, карантинов, закрытия границ. Вы ожидаете от телевизора стабильного качества, на которое, действительно, вправе рассчитывать. Другими словами, вы доверяете производителю.
Доверие останется важнейшим элементом всех отношений и после кризиса, но помимо него для успешного прохождения этапа восстановления белорусским организациям потребуется также найти инструменты для повышения эффективности работы.
Важность поддержания стабильности качества изделий и деловой репутации очевидна. В мире, основанном на доверии, бренды, товары и услуги, которые воспринимаются потребителями как надежные, с большим успехом позволяют привлекать и удерживать клиентов. Многие лидеры уже поняли, что одно лишь нарушение установленных требований может дорого стоить организации, как в прямом, так и в переносном смысле, негативно влияя на деловую репутацию. Такие руководители остро ощущают всю сложность системы внутренних и внешних нормативных предписаний, с которой они имеют дело.
Согласно 23-му Ежегодному глобальному опросу генеральных директоров, проведенному PwC (более 3500 интервью, 81 страна), 36% руководителей компаний из разных отраслей выразили крайнее беспокойство в связи с чрезмерным регулированием деятельности их организаций, что, по их мнению, главным образом ставит под угрозу перспективы роста (опрос проводился осенью 2019 года, до начала пандемии коронавируса). Однако руководители, которые смогли эффективно выстроить систему внутреннего контроля соблюдения установленных законом и стандартами предприятия правил, не ощущают эту нагрузку.
В Беларуси сегодня мы видим совершенно идентичный настрой бизнеса: широко распространена тенденция реагировать оборонительно и соответствовать только минимальным правовым требованиям. Иначе говоря, многие придерживаются традиционной точки зрения о том, что соблюдение предписаний просто относится к издержкам предприятия. Но в современном мире соответствие требованиям может стать элементом стратегии и позволит менять ход игры. Действительно, некоторые организации получили значительное конкурентное преимущество, используя новые технологии и новые подходы в области обеспечения качества внутренних процессов и продукции. В таком случае, ужесточение требований или даже введение новых требований не ставит деятельность компании под угрозу, а, наоборот, выглядит как действие по упорядочению рынка. Я уверен, что многие участники рынка импорта электроники в Беларусь, особенно крупные, вздохнули бы с облегчением, если бы государство ужесточила меры по пресечению ввоза «серой» продукции или откровенной контрабанды.
Например, о нашем опыте стандартизации процессов компании, их автоматизации и полученных в результате преимуществах, вы можете прочесть в этой статье на сайте Пробизнес. В итоге этих мероприятий мы улучшили показатели во всех сферах деятельности компании, хотя начиналось все как раз со стремления повысить только качество оказания услуг, сделать процессы более управляемыми.
Во времена неопределенности и падения спроса, утрата доверия клиентов может дорого обойтись вашей компании. Однако, даже как рядовой потребитель сегодня я замечаю, что многие руководители не понимают этого: стремясь сократить издержки, они прибегают к мерам, которые отражаются на качестве обслуживания и конечном качестве продукта. Очень подробно об ошибочности такого подхода мы писали здесь: Возвращение европейского бизнеса к нормальному состоянию.
Сложность и неопределенность
Требования, содержащиеся в различных нормативно-правовых актах, и предъявляемые к организациям, постоянно растут. Эта тенденция наблюдается не только в нашей стране. Большинство западных компаний тратят больше сил и средств на внутренние аудиты, чем, например, на борьбу с кибератаками.
Согласно исследованию Стоимость соответствия, проведенному компанией Thomson Reuters в 2019 году, ожидается, что соответствующая статья расходов в бюджетах западных компаний будет увеличиваться. При этом 65% респондентов считают, что возрастут и издержки на персонал, осуществляющий внутренние аудиты и контроль.
Подобные затраты широко распределены по всем подразделениям организаций, включая те, которые работают непосредственно с клиентами, такие как отдел продаж, бэк-офис и IT. А команды сотрудников, обеспечивающие соблюдение нормативов, находятся на разных уровнях организационной структуры, и редко когда кто-то один имеет целостное представление о деятельности организации по соблюдению всех требований.
Анализируя эти данные, можно сделать вывод, что крупные западные компании также регулярно испытывают проблемы с мониторингом соответствия требованиям различных сфер своей деятельности.
Это может проявляться в виде крупных инцидентов, существенно влияющих на деловую репутацию организации, или в форме крайне обременительных и часто неавтоматизированных процедур внутреннего контроля, которые не позволяют улучшать клиентский опыт, увеличивают затраты и наносят ущерб деятельности организации, например, выступая препятствием для инноваций.
Внедрение системы внутреннего контроля
Сегодня в нашей стране бизнес находится на пороге изменения своего отношения к вопросу соответствия требованиям и поддержания качества.
Руководители отдельных компаний уже хорошо это понимают: например, в одном из своих интервью в рамках клуба Пробизнес. руководитель и собственник интернет-магазина XXI век Сергей Вайнилович, говоря о структуре издержек, пояснил, что для обеспечения роста им приходится постоянно содержать «лишних сотрудников». Тех, кто сегодня еще не нужен, но понадобится компании уже скоро, в случае успешного выполнения стратегических показателей развития.
В противовес этой позиции приведу свой вчерашний опыт: не мог дозвониться до интернет-магазина специализированных изделий для бани – телефон был недоступен. Когда дозвонился, оператор пояснил мне, что у них телефоны на две сим-карты, и он разговаривал по другой линии. Хотя, казалось бы: отдельный телефон – несущественные затраты для бизнеса, но вот так тоже бывает.
Вместо дорогостоящих и неэффективных подходов, следует придерживаться пяти ключевых принципов, которые уже используют в своей работе некоторые ведущие организации. Эти принципы позволят не только снизить затраты на внутренние аудиты, но и повысить эффективность работы. Вследствие, вы увеличите устойчивость организации, облегчите последствия кризиса, укрепите доверие среди клиентов (что в конечном итоге будет способствовать росту), у ваших сотрудников появится возможность рисковать в пределах разумного, а также внедрять инновации, не выходя за рамки внутренних и законодательных предписаний.
1 Стратегия, цели и ценности компании должны подразумевать необходимость внутреннего контроля
Начните с вопроса «зачем?». Сотрудники, которые понимают, зачем обеспечивать соблюдение требований и почему это важно для них, с большей долей вероятности будут эффективно включаться в этот процесс и с меньшей степени нарушать правила. «Как?» не менее важно. Чтобы придать большую значимость необходимости соответствия требованиям надо, чтобы такая необходимость была частью общей цели и ценностей организации. Сотрудники и клиенты хотят увидеть, что именно компания ценит и каким образом она ведет себя как в периоды успеха, так и в то время, когда испытывает какое-либо давление. Сложно будет донести до работников важность дружелюбного общения с клиентами, если руководство компании не будет декларировать, что каждый клиент ценен.
Рассмотрим пример крупнейшей топливной компании Швеции Preem, которая расширила свою деятельность в Норвегии. После принятия в Норвегии закона о снижении акцизных сборов для организаций, использующих устойчивое биотопливо, появилась необходимость предоставления сложной дополнительной отчетности в органы государственного контроля. Руководство Preemприняло стратегическое решение полностью изменить систему внутреннего учета, в которой многие операции делались вручную. В итоге, благодаря использованию новой цифровой платформы Preem смогла предоставить Агентству охраны окружающей среды Норвегии информацию об объемах производства биотоплива со 100-процентной точностью. Платформа, как это обычно случается при автоматизации, принесла и другие преисущества: улучшила прозрачность деятельности Preem и обеспечила больший контроль над информационными потоками. Это позволило компании снизить себестоимость устойчивого биотоплива при одновременном сокращении выбросов парниковых газов. Информация об этом достижении стала темой публикаций в СМИ и компания Preem из фактического новичка рынка топлива в Норвегии, стала одним из самых заметных игроков. Причем известность пришла с позитивными новостями, что немаловажно.
2 Система контроля должна быть разработана ориентирована на интересы клиента
Клиентский опыт – ключевой фактор для организации, которая хочет эффективно вести конкурентную борьбу.
Нужно понимать, что клиенты, сами того не подозревая, всегда являются частью вашей системы контроля. Они, в конечном счете, оценивают результат и подводят итоги, которые прямо отражаются на результатах вашей работы.
Чтобы добиться наилучшего результата руководители при принятии решений и построении системы внутреннего контроля должны четко понимать, в какой степени эти решения повлияют на их клиентов и их общий опыт взаимодействия с организацией.
Производители автомобилей и дистрибьютеры направляют огромные инвестиции в продукты, рекламные акции и обслуживание клиентов, но эффективность таких усилий часто не соответствует ожиданиям организаций, потому что очень многое зависит от результатов работы дистрибьютеров. Возьмем для примера компанию Jaguar Land Rover (JLR), которая создала совместное предприятие с китайским автопроизводителем Chery. Использование цифровой системы оценки дистрибьютеров на основе облачных технологий позволило компании количественно оценить эффективность их маркетинговой деятельности и контролировать потенциальные риски. JLR сосредоточилась на проверке и анализе полученных данных о поведении дистрибьютеров, чтобы гарантировать соответствие их деятельности не только требованиям нормативно-правовых актов, но и стратегии развития рынков и продаж материнской компании. Так информационная платформа, предназначенная для управления маркетингом, теперь поддерживает обмен данными между различными уровнями управления, а интеллектуальные и автоматические инструменты повышают эффективность. Вооружившись ими, компания JLR смогла усилить свой бренд, расширить возможности своей дистрибьютерской сети и удовлетворить потребности клиентов на местном уровне.
3 Использование технологий и данных в системе внутреннего контроля
Технологии приводят к увеличению прибыли двумя способами: за счет сокращения нарушений требований (ощущается сотрудниками как тотальный контроль) и за счет снижения стоимости самого контроля (в статье Автоматизация компании: основные принципы я писал, что ERP-система позволила нам сократить количество часов в неделю, которое затрачивают руководители для подготовки отчетности в 9 раз). Применение современных технологий для мониторинга соответствия требованиям позволяет использовать богатые наборы данных (внутренних и внешних), которые могут повысить уровень надежности и эффективности системы внутреннего контроля. В настоящее время организации внедряют широкий спектр технологий для улучшения и автоматизации своих внутренних процессов, что делает их более экономичными.
В качестве примера можно привести ставшую нормой для всех предприятий сегодня автоматизацию бухгалтерского и налогового учета. Безусловно, с внедрением средств автоматизации в предприятиях начали существенно сокращаться бухотделы, в которых раньше было по 10 человек. Но самое главное: убрав человеческий фактор во многих операциях или минимизировав его компании существенно сократили количество нарушений в этом процессе. В той же статье об автоматизации я подробно коснулся этого вопроса: нужно двигаться в этом процессе улучшения дальше. Организация могла бы стандартизировать и автоматизировать и другие процессы, что привело бы к экономии времени и средств, получению надежных данных, точной отчетности и общему снижению рисков. Эти усилия позволят также получить данные, которые лидеры могли бы использовать для расширения своих знаний и развития аналитических способностей, чтобы в дальнейшем противостоять новым вызовам.
4 Построение системы контроля должно проводиться с ориентацией на людей
Положительное влияние на эффективность работы системы внутреннего контроля, как и на многие другие аспекты бизнеса, оказывает глубокое понимание человеческого поведения. Это понимание необходимо для уменьшения или устранения риска непреднамеренного несоблюдения требований, а также для того, чтобы привести желания отдельных сотрудников в соответствие с желаниями организации. Методы, заимствованные из поведенческой экономики, также могут помочь лидерам повысить эффективность внутреннего контроля.
Например, при проведении аудита соответствия деятельности требованиям безопасности пищевых продуктов в соответствии с требованиями стандарта FSSC 22000, аудиторы нашей компании фокусируют внимание на поведении человека. Группа аудиторов наблюдает за поведением сотрудников, а не просто проверяет результат их деятельности; например, аудитор оценивает поведение членов команды во время приготовления пищи, чтобы определить, правильно ли они контролируют температуру и безопасность пищевых продуктов на протяжении всего процесса. Если бы аудитор просто проверил температуру пищи перед продажей, это дало бы информацию только о конечном результате деятельности.
В таком же ключе мы готовим и обучаем внутренних аудиторов в компаниях-заказчиках. Каждый месяц лица, выполняющие функцию внутренних аудиторов, собираются вместе, чтобы проанализировать данные и определить, какие контрольные точки, как правило, имеют больше проблем. Таким образом, ведется поиск тенденций в полученных данных и определяются области, в которых команды испытывают больше всего затруднений; они могут указывать на скрытые сбои в системе внутреннего контроля или на возможность ее улучшения. Глубина собранных данных позволяет аудиторам делать выводы и распознавать связи между повторяющимися проблемами.
5 Деятельность по обеспечению соответствия требованиям должна носить прогнозирующий, превентивный и упреждающий характер
Доверие зарабатывается годами, но может быть утрачено в одно мгновение, поэтому жизненно важно предотвращать нарушение требований. Одной из наиболее распространенных причин несоблюдения предписаний является неготовность к внедряемым инновациям и изменениям. В крупных компаниях, имеющих разрозненные подразделения, достижение общесистемной готовности может быть особенно трудной задачей. Мы знаем это по собственному опыту и стараемся решать эту проблему введением филиалов в общую систему автоматизации.
Ключевая задача руководителей выявить системные недочеты в работе до того, как они привели к серьезным проблемам. Опыт ведущих компаний сегодня показывает, что подобный результат может быть достигнут исключительно путем непрерывного сбора и анализа данных, введением дашбордов. Многие крупные западные компании начинают использовать в своей работе анализ BigData: неперсонифицированных данных, характеризующих поведение людей.
В своей работе мы часто сталкиваемся с мнением, что усиление контроля за соответствием качества процессов и продукции непременно приведет к бюрократизации компании, усложнит работу, превратит компанию в неповоротливого монстра.
Однако, когда система внутреннего контроля построена на основе пяти вышеуказанных принципов и использует для этого подходящие верные инструменты, соответствие требованиям перестаёт быть чем-то абстрактным, обременительным или удушающим. Как раз наоборот, с помощью нее организации могут расти и становиться более инновационными, а также быть уверенными в том, что они способны удовлетворить потребности своих работников, клиентов, заинтересованных сторон и общества.
Возможно сегодня, как никогда, ощущается необходимость внедрения в белорусских предприятиях систем внутреннего контроля за соответствием, построенных на инновационных принципах, так как в наши дни единственная по-настоящему твердая валюта - это доверие.
