Как лучше проводить удаленные совещания?

Как лучше проводить удаленные совещания?

Наши советы помогут сделать более эффективными и результативными ваши групповые и индивидуальные встречи в дистанционном формате, а также поддерживать постоянную связь со всей вашей командой.

Коронавирус внёс изменения в работу большого количества людей. Хотя Gartner уже дал немало полезных советов относительно технической стороны удаленной работы, я хотела бы поговорить немного о другом: как успешно работать из дома с точки зрения взаимодействия с другими людьми.

Так уж получилось, что подавляющее большинство экспертов компании Gartner (общее число которых превышает 2000), много лет работает из дома. Я сама работаю удаленно вот уже 20 лет. И, честно говоря, не люблю монашеское уединение. Я предпочитаю находиться в коллективе и считаю, что преуспеть в работе можно только, если выполнять её совместно с кем-то еще. И это возможно в условиях удаленного взаимодействия.

Если взять опыт совместной работы из дома каждого члена моей команды и сложить их все вместе, то получится, что мы работаем таким способом уже несколько веков. (Не буду уточнять, сколько именно, чтобы не смущать коллег, но речь идет действительно и многих сотнях лет).

«Каждый тип совещания обладает своими особенностями и требует определенного подхода».

Наша многовековая работа позволила нам многое узнать об удаленных собраниях и о том, как сделать их эффективными. Не все они проходят одинаково. Каждый тип собрания обладает своими особенностями и требует определенного подхода. Например, групповая встреча требует одного подхода, а совещание с глазу на глаз - совсем другого. Ниже мы расскажем, как лучше их проводить.

Обратите внимание: универсального подхода не существует.

Сначала следует сделать одну важную оговорку: все люди разные. Звучит как нечто очевидное, но почему это так важно? Наш опыт показывает, что удаленная работа имеет тенденцию обострять культурные различия и индивидуальные особенности. Лидеры должны иметь это в виду.

«Удаленная работа, как правило, обнажает рабочие привычки сотрудников, которые уже сами по себе проблематичны». Важен также контроль за выполнением задач, как это реализовано в системе менеджмента качества, которая способствует выявлению и улучшению привычек, влияющих на продуктивность.

Позвольте привести несколько примеров того, о чем я говорю, исходя из своего собственного опыта. Многие из моих коллег, например, любят иметь дело с несколькими мониторами; а я ненавижу, когда у меня больше одного экрана. Некоторые любят столы для работы стоя; я нет. Кому-то из моих коллег для продуктивной работы нужен четко структурированный день. Но есть среди нас и такие, кто любит работать хаотично, поскольку рутина мешает творчеству.

Следуя советам, приведенным ниже, имейте в виду, что может возникнуть необходимость адаптировать их в соответствии с потребностями вашей команды. Когда речь идет об удаленных совещаниях, единого рецепта для всех точно не существует.

Дистанционные совещания: базовые правила проведения

В условиях удаленной работы виртуальные совещания - это жизненно важный способ коммуникации, они выступают связующим звеном между вами и вашей командой. Успешно проведенное в дистанционном формате собрание способствует сплочению коллектива и делает необязательной личную встречу. Подход к организации встреч можно сравнить с программой производственного контроля, которая помогает создать структуру для взаимодействия, независимо от места расположения участников.

Причем практика показывает, что если офлайн-совещания проходят ужасно, то их онлайн вариант будет в разы хуже. Это означает, что в условиях дистанционной работы то, как вы проводите собрания, будет иметь решающее значение для производительности и сплоченности вашей команды.

Если вы сейчас подумайте: «Да, это всегда было правдой», то будете правы. Но, как уже отмечалось выше, удаленная работа, как правило, обнажает рабочие привычки сотрудников, которые сами по себе уже проблематичны. То, что от вас потребуется теперь, - это возможно пересмотреть культуру проведения ваших рабочих встреч и ваши представления о том, что значит правильно их организовать.

Вот несколько советов от нашей команды, позволяющих успешно проводить собрания в дистанционном формате:

1. Подумайте, нужна ли вообще эта встреча. Даже в реальной жизни я никогда не слышала, чтобы клиент жаловался: «Я хочу, чтобы у меня было больше совещаний». Почти всегда происходит обратное — многие люди считают, что групповые встречи, будь то удаленные или личные, мешают реальной работе, скучны, непродуктивны и слишком многочисленны.
2. Сделайте встречи короче и предусмотрите вероятность отвлечения внимания от разговора, что предполагает, например, общение с детьми, супругом/супругой, домашними животными или возникновение технических неполадок.
3. Рассмотрите возможность нестандартной продолжительности встречи. Проводите собрания продолжительностью 50 минут вместо одного часа или 20 минут вместо получаса.
4. Сократите количество собраний, число участников которых превышает 12 человек. Откажитесь от привычки «приглашать всех на всякий случай» и зовите только тех, кто готов работать над конкретной задачей и использовать время встречи для того, чтобы что-то сделать.
5. Исключите совещания с целью «полюбоваться проблемой», на которые все собираются только, чтобы поговорить о проблеме, а не решить ее. Речь идет о таком собрании, где вы формулируете проблему, объясняете, почему это стало проблемой, сокрушаетесь об этом и переходите к следующему вопросу.
6. Будучи лидером, не забывайте тот факт, что культурные различия значительно обостряются при удаленном режиме работы. Как сказал один из моих товарищей по команде: «Лидеры нуждаются в особом обращении/обучении/ориентации. Особенно в крупных международных организациях руководителям, возможно, потребуется пересмотреть всю парадигму межкультурного обучения, если работа из дома будет продолжаться в течение некоторого времени».

Удаленная работа по-разному сказывается на различных видах встреч. Давайте рассмотрим их.

Собрание всей команды

Собрание команды - это не то же самое, что общее групповое собрание. Оно обеспечивает связь со всей командой, чего нельзя добиться во время случайных разговоров, совместных обедов или неформальных встреч.

Поскольку вы - лидер, ваша цель на собрании команды состоит не только в том, чтобы о чем-то проинформировать коллектив. Ваша задача - сделать такие встречи как можно более ценными, чтобы они стали залогом сплоченности сотрудников, а также местом принятия трудных решений, особенно сейчас.

Поэтому используйте собрания команды для того, чтобы укреплять отношения между сотрудниками, побуждать их высказываться на ту или иную тему и для того, чтобы создавать пространство для всестороннего общения, особенно во время кризиса. Обсудите то, с чем не согласны, поговорите о важных проблемах, примите трудные решения и продолжайте продвигаться вперед в этот сложное время.

Кроме того, имейте наготове способы побуждения людей к разговору. Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что лидер на собрании должен говорить не более 50% времени (и даже меньше, если это возможно), а остальные 50% следует зарезервировать для сотрудников, для их выступлений и совместного обсуждения вопросов, стоящих на повестке дня.

Если команда не привыкла высказывать своё мнение, попробуйте изменить подход. Например, попросите сотрудников использовать функцию чата для задавания вопросов, или, например, чередуйте ведущих собрания. Используйте юмор и неформальность обстановки, чтобы побудить людей говорить. Но так же, как и на личных встречах, не заставляйте никого высказываться и не ставьте никого в затруднительное положение.

Способы улучшить общение в команде:

1. Рассмотрите возможность создания определенного ритуала для собраний вашей команды. Придумайте, например, интересный способ начать или закончить удаленное совещание. Так каждый человек может в начале встречи рассказать, что он видит из своего окна каждый день. Это лучше всего работает для команд, участники которых далеко расположены друг от друга географически, когда у одного человека за окном идет снег, а у другого растут пальмы. Такого рода беззаботный способ начать встречу поможет задать тон беседе и получить обратную связь, которую вы хотите.
2. В связи с непростой ситуацией в мире многие собрания будут начинаться с обсуждения того, что происходит вокруг. Но помните о чувстве усталости, которое может возникнуть их-за трудного положения в определенных географических зонах. Проверьте обстановку и убедитесь, что у всех участников всё в порядке.
3. Вы как лидер обязаны убедиться, что все имеют возможность быть услышанными и доминирующие голоса не заглушают интровертов в вашей команде. Это требование относится и к личным встречам, но в условиях удаленной работы ситуация может ухудшиться.
4. Не забывайте о вынесении благодарности и поддержании мотивации у коллег даже при достижении небольших успехов. Недавно одна из команд Gartner отпраздновала свои достижения, организовав виртуальную вечеринку: менеджер обзвонил всех участников, отправил им подарочный сертификат Starbucks, чтобы каждый выбрал себе напиток по вкусу, и включил музыку во время звонка, чтобы все смогли отдохнуть и расслабиться.
5. В зависимости от специфики вашего места работы может потребоваться установить правила использования видеосвязи и дать рекомендации относительно внешнего вида сотрудников.

Личные встречи

Во время кризиса изоляция сотрудников стала настоящей проблемой. Убедитесь, что вы достаточно часто встречаетесь с каждым членом вашей команды. Пусть они сами задают периодичность встреч. Некоторые люди считают, что нет смысла проводить собрания более чем один раз в две недели, а кто-то может нуждаться в нескольких сеансах связи на одной неделе. Особенно сейчас вам может потребоваться увеличить частоту индивидуальных встреч, чтобы убедиться, что с сотрудниками всё в порядке и что они чувствуют себя включенными в работу.

Избегайте сходу погружаться в рабочие вопросы

В данный момент у ваших сотрудников голова занята не работой, а скорее всего чем-то другим. Они наверняка думают о том, что могут потерять свою работу или свой дом, или переживают, что близкий им пожилой человек может заболеть. Вместо того чтобы как обычно сразу переходить к обсуждению рабочих вопросов с коллегами, используйте другой подход: поинтересуйтесь сначала их здоровьем, затем спросите об их семьях и о том, как у них дела, и только потом приступайте к разговору о работе.

Если вы далеки географически - разбросаны по всему земному шару - то существует вероятность того, что члены вашей команды находятся в разных обстоятельствах: кто-то еще в полной изоляции, а кто-то уже выходит из периода ограничений, но могут быть и такие, которых COVID-19 еще не коснулся напрямую.

Учитывайте, что удаленная работа тяжелее всего дается новым сотрудникам

Они не могут полагаться на случайные встречи или обеды в кафетерии, чтобы укрепить свои новые связи. Обратите особое внимание на новичков в команде, которым пришлось сразу работать удаленно. Возможно, вам потребуется проводить больше встреч с такими сотрудниками или заранее планировать их общение с товарищами по команде.

Удаленная работа может быть трудной, а в период пандемии она имеет свою специфику. Убедитесь в том, что ваши собрания являются инклюзивными, эффективными и хорошо организованными, а также, что они позволяют уменьшить разочарование и укрепить дух товарищества в вашей команде в эти нелегкие времена.

Техническая подготовка к удалённым совещаниям

Перед началом встречи важно убедиться, что все технические моменты отлажены. Проверьте, работает ли интернет-соединение, настроена ли камера и микрофон, и есть ли доступ ко всем необходимым документам. Это поможет избежать ненужных пауз и сбоев в процессе совещания. Рекомендуется заранее протестировать оборудование, чтобы исключить любые непредвиденные трудности. Включение видеосвязи также помогает поддерживать живое взаимодействие и создаёт более личный контакт между участниками.

Использование надёжных платформ, таких как Zoom, Microsoft Teams или Google Meet, позволяет проводить эффективные онлайн встречи, сохраняя высокий уровень организации.

Автор: Мэри Месаглио, Вице-президент по научным исследованиям и выдающийся аналитик исследовательской группы компании Gartner. Ее работы, как правило, имеют практическую направленность и ориентированы на оказание помощи крупным предприятиям в осуществлении инноваций и изменении культуры производства. Она написала много статей о том, как развивать культуру творчества, как оценивать инновационную деятельность, о том, что собой представляют мировые принципы внедрения информационных технологий и еще о многом другом.