Как научиться слышать своих сотрудников

Автор: Нарчук Олег, учредитель группы компаний «Стандарт качества»,

эксперт-аудитор систем менеджмента качества в системах JAZ-ANZ (Австралия), Dakks (Германия),

аудитор ЕАЭС в сфере производства машин и оборудования, электротехники.

Как научиться слышать своих сотрудников

Согласно отчету о глобальных тенденциях вовлеченности сотрудников за 2019 год компании Kincentric (Результаты основаны на более чем 5 миллионах ответов сотрудников более чем 4100 организаций в 86 странах в период с 2018 по 2019 годы) двумя важнейшими факторами, влияющими на вовлеченность сотрудников в работу являются открытость их компаний к изменениям и личное участие руководства в реализации стратегии развития. Очевидно, оба этих фактора позволяют сотрудникам видеть перспективы самореализации внутри компании: во-первых, не ощущая закостенелости процессов и наблюдая гибкость руководства, во-вторых, понимая, что личное участие руководства обеспечивает должное внимание к талантам.

Должное внимание к талантам среди ваших сотрудников – звучит просто, но на практике часто руководители не замечают выдающихся способностей своих подопечных. Вы задумывались, действительно ли ваше личное участие в управлении и общение с людьми гарантирует, что вы слышите своих сотрудников?

Быть услышанным для человека означает, что его идеи будут восприняты, он получит возможность карьерного роста, станет сопричастным к успехам компании. Это действительно важнейший фактор для удержания талантливых людей.

Однако вместо того, чтобы прислушиваться к мнению специалистов в той или иной области, люди часто обращают более пристальное внимание на слова человека, который говорит больше всего, громче всего или выше их по должности. И все это из-за того, что так устроен наш мозг.

Процесс принятия групповых решений обычно основан не на действительной компетенции, а на харизме выступающего, на тех притягательных чертах, которые подменяют для нашего мозга специальные знания и навыки. В исследовании группового поведения команд, проведенном Университетом Айдахо, эти факторы называются «грязными посредниками». К сожалению, из-за этого эффекта возникает риск позволить ложным впечатлениям руководить парадом, что со временем обязательно приведет к негативным побочным эффектам.

Когда я впервые нанял людей на работу, моя мама сказала мне: «Если ты не будешь ценить людей по заслугам, они бросят все и уйдут. Или бросят все и останутся, что еще хуже».

Одним из наиболее важных активов, который только может быть у компании, это опыт ее работников. Но исследования показывают, что даже тогда, когда все в компании признают, что тот или иной сотрудник является экспертом в определенной области, они полагаются на его мнение только в 62% случаев; в остальных же ситуациях слушают самого экстравертного человека.

Эксперимент, проведенный Американской ассоциацией психологов, показал, что «эфирное время» — то есть, количество времени, в течение которого участник группы выступает — является более сильным показателем влияния, чем фактические опыт и знания. К тому же, например, наш мозг скорее отдает предпочтение людям, которых мы уже знаем, чем тем, с которыми мы никогда не встречались. Или, к примеру, мы склонны считать, что люди, которые хороши в чем-то одном, непременно хороши и в чем-то другом, пусть даже между первым и вторым нет никакой связи. Эти когнитивные искажения неизбежно приводят к тому, что мы не замечаем людей и их идеи.

Вообще, на мой взгляд, любому руководителю полезно хотя бы вскользь изучить известные когнитивные искажения, чтобы принимать решения, учитывая их влияние, потому что зачастую оно становится чрезмерным.

Исследование школы Kelogg обнаружило, что без системной оценки менеджеры по подбору персонала будут отдавать предпочтение и поддерживать тех кандидатов, которые им чем-то запомнились. Это также имеет место и на собраниях, где восприятию разнообразных мнений препятствуют привлекающие внимание определенные личностные черты – «грязные посредники». Так, например, преимущество перед остальными выступающими могут получить более высокие мужчины, а недостаточная громкость речи ставит в невыгодное положение интровертов и людей, которые склонны говорить мягко и тихо. Этот феномен связан с психологическими особенностями человека.

Люди не имеют врожденного навыка понимать, кого им следует слушать. Но, объединяя организационную и социальную психологию с нейробиологией, мы можем получить более ясную картину того, почему мы так ошибаемся в своих предпочтениях, и понять, как над этим работать.

Как работает наш мозг

Для упрощения обработки данных наш мозг старается максимизировать количество решений, принимаемых неосознанно.

Бестселлером стала книга Канемана «Думай медленно, решай быстро». В психике человека он выделял две системы: «Система 1» - «горячая» форма сознания, включающая инстинкты, быстрые и непроизвольные реакции; «Система 2» - «холодное» мышление, или тщательное размышление и анализ. «Систему 1» можно рассматривать как своего рода автопилот. Она полезна в некоторых ситуациях, требующих очевидных, непосредственных действий таких, как например, случай с брошенной в вас бутылкой. Но в более сложных контекстах принятия решений, она может принести больше вреда, чем пользы — например, отдавая предпочтение мнению человека, занимающего самую высокую должность из всех присутствующих, а не тому сотруднику, кто действительно предложил наилучшую идею или имеет наивысшую квалификацию.

При этом, зачастую человек, перехватывающий инициативу и склоняющий группу к принятию неверного решения делает это не злонамеренно. Он также находится в плену когнитивного искажения. Эффект Даннинга-Крюгера — люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки, находясь в заблуждении по поводу реального уровня своих знаний. Как говаривал Аристотель: «Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что ничего не знаю»

Способы преодоления когнитивных искажений при принятии решений

Западная деловая культура требует от руководителей быстрого принятия решений. Тем не менее, даже в этом случае, можно научиться подходить к решению проблем по-другому, с меньшей предвзятостью.

И хотя мы не можем полностью блокировать вероятность искажений на бессознательном уровне, мы можем осознанно сделать усилие по фокусированию нашего внимания на конкретной информации, которую требуется сознательно оценить и взвесить.

1. Составьте план «Если - тогда»

   Чтобы отвлечь свое внимание от «грязных посредников», подменяющих экспертность, возьмите на вооружение план «Если - тогда». Он поможет обнаруживать ошибки и отмечать противоречивую информацию, находить различия между нашим фактическим и нашим предпочтительным поведением. Запустив в действие этот план по устранению искажений до того, как будет принято решение, мы увеличиваем наши шансы на выбор оптимального варианта.

   Например, вы можете сказать себе так: «Если я поймаю себя на том, что во время собрания я соглашаюсь со всем, что говорит этот харизматичный человек, тогда я попрошу другого участника встречи (не выступающего и не самого громкого человека) наедине повторить для меня услышанную информацию, чтобы посмотреть, по-прежнему ли я со всем согласен».

2. Четко сформулируйте решение и письменно зафиксируйте, как вы к нему пришли

   Очень простой и действенный способ был описан в книге Ли Якокки «Карьера менеджера», приведу весь отрывок:

   В разговоре один на один вы можете убедить любого и способны продать что угодно кому угодно. Но в данном случае мы собираемся потратить 100 миллионов долларов. Поэтому сегодня вечером пойдите домой и изложите свою гениальную идею в письменном виде. Если вам это не удастся, значит, вы не до конца ее продумали». Это был ценный урок, и я с тех пор всегда следую этому совету. Как только кто-то из моих сотрудников выдвигает передо мной очередную идею, я прошу изложить ее на бумаге. Я не хочу, чтобы кто-то внушал мне свои мысли только за счет мелодичности голоса или личного обаяния.

   

   Это действительно важный принцип, и я стараюсь использовать его в общении с сотрудниками регулярно.

3. Стимулируйте сознательность

   Менеджеры должны также поощрять сотрудников, которые обнаруживают недостатки в своем мышлении, признают их и поворачивают на правильный курс. Необходимо на практике демонстрировать важность осознания неверных действий, искоренять в коллективе страх совершения ошибки. При этом, нужно постараться превратить выявление чужих оплошностей из «ябедничества», в взаимопомощь. Доказать людям, что от этого выигрывают все, в том числе и тот, кто допустил ошибку.

   Один из самых эффективных американских атлетов современности – Том Брэди (он уже 6 раз выиграл суперкубок НФЛ, до этого такого никто не добивался. Вообще, он является очень известным в бизнес-среде спортсменом: множество передовых техник по развитию внимания, мозга, реакции регулярно испытывает на себе и отчитывается о результатах. Часто читаю публикации о нем на Business Insider) – платит своей защите, если они смогли перехватить его подачи.

   Основная мысль здесь следующая: сделав из обнаружения ошибок командный вид спорта, вы по-новому посмотрите на ситуацию, у вас возникнет возможность получения ранее скрытых дополнительных знаний и повысится вероятность принятия лучших решений в будущем.

4. Создавайте буфер

   Переход от «горячего» к «холодному» принятию решений часто требует создания буфера между тем моментом, когда вы получили информацию, и тем, когда вы окончательно решите, как продвигаться вперед.

   Например, до того, как официально принять важное решение на собрании, всем участникам следует предложить потратить 10 минут на отдых или прогулку, чтобы обсудить любые возможные проблемы, которые до этого не были очевидны. Это способ остыть и убедиться, что всё было спокойно обдумано.

Еще один аналогичный прием – это методика, предложенная психологом Гэри Кляйном и нейробиологом Дэниелом Левитином для борьбы со стрессом: «премортем». Она позволяет вообразить, что принятое решение обернулось неудачей и вернуться назад, чтобы попытаться понять, почему. Это помогает выявлять искажения, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.

5. Ограничьте посредничество

   Наиболее распространенный и научно обоснованный подход предполагает предоставление доступа к меньшему количеству видов сигналов, которые могут привести к искажению, тех самых «грязных посредников». Классическим примером является метод слепой отбор.

   

   В 1970-х и 1980-х годах лучшие оркестры ввели слепой процесс отбора музыкантов, при котором личность кандидатов скрывалась от комитета по найму. Часто исполнитель буквально был спрятан за ширмой во время своего выступления. В результате число женщин-музыкантов в пяти ведущих симфонических оркестрах США выросло с 6% в 1970 году до более чем 21 % в 1993 году.

   Старайтесь «убирать персонифицированность», когда это возможно. Например, если вы проводите мозговой штурм, попросите всех анонимно записать свои идеи, а затем изучите их. Таким образом, значение будет иметь сила идеи, а не статус её источника.

Вместо заключения

Когнитивные искажения свойственны человеку— так уж работает наш мозг - и если вы поддаетесь им, то это не делает из вас злоумышленника. Тем не менее, мы способны заставлять себя думать более рационально, выявлять и исправлять ошибки, которые мы совершаем в результате предвзятости, и находить способы, которые способствуют ясному мышлению и принятию правильных решений.

Благодаря использованию определенных методов и осведомленности о механизмах работы мозга, вы сможете получать лучшие идеи из лучших умов в вашей команде. Это требует немного усилий, но, в конечном счете, окупается с лихвой. Лучшие идеи получают шанс быть услышанными и реализованными, а лучшие мыслители добиваются вашего признания и продолжают думать.

Почему важно развивать культуру обратной связи

Умение слушать сотрудников — это не просто навык, это основа для создания успешной корпоративной культуры. Но, чтобы этот процесс действительно приносил результаты, важно научиться развивать культуру обратной связи в компании. Когда сотрудники видят, что их мнение не просто выслушивается, но и внедряется в работу, они начинают чувствовать себя более ценными для компании. Это напрямую влияет на их мотивацию и производительность.

Регулярное получение обратной связи от сотрудников позволяет руководству лучше понимать, что действительно происходит в компании на всех уровнях, а не только на высшем. Ведь кто, как не люди на местах, знает, как можно улучшить те или иные процессы? Внедрение регулярных опросов и встреч поможет вам лучше слышать коллектив и быть в курсе скрытых проблем до того, как они перерастут в серьезные трудности.