Гибкий стиль лидерства: восстановление бизнеса после COVID-19

Выход из кризиса с опорой на доверие

Гибкие лидеры меняют свои взгляды относительно организационных вопросов, преодолевают неопределенность и всеми средствами укрепляют доверие окружающих, чтобы разработать план восстановления бизнеса в посткоронавирусном мире.

Гибкость как способ существования

Несмотря на то, что руководители организаций привыкли сравнивать гибкий подход к управлению с «ремонтом самолета во время его полета», пандемия COVID-19 внесла свои коррективы в это сравнение. Тот, кто сегодня стоит во главе какой-либо организации, будь то корпорация или собственная семья, теперь не чинит самолет в воздухе, а строит его. В настоящее время возникла потребность в лидерах, которые проявляют гибкость в условиях неопределенности.

Первая статья на эту тему, описывала основные качества необходимые руководителям для того, чтобы держаться на плаву во время кризиса^[1]. Так, гибких лидеров характеризуют, во-первых, пять отличительных черт, которые показывают, что они из себя представляют, а во вторых, те действия, которые они предпринимают в критические периоды: период Реагирования, период Восстановления и период Процветания.

По мере приближения к периоду восстановления после кризиса, гибкие лидеры признают необходимость перехода своих команд от “сегодняшнего” к “завтрашнему” типу мышления. Они видят, что крупные сдвиги, произошедшие в рыночных и социальных отношениях, в связи с COVID-19, привели к состоянию неопределенности, с которой следует считаться, и за которую можно ухватиться, как за возможность для дальнейшего роста и изменений. В условиях неопределенности гибкий стиль лидерства требует еще большего числа приверженцев, и их появление должно стимулироваться за счет укрепления доверия. Гибкие лидеры начинают с предугадывания того, как будет выглядеть успех в конце периода восстановления, то есть насколько будет процветать их бизнес в долгосрочной перспективе, а затем нацеливают свои команды на совершение рывка, который приведет к такому процветанию.

Гибкость - это не цель, а способ существования. «Гибкая организация» - это не просто такая организация, которая способна вернуться к тому, на чем она остановилась до кризиса. Скорее, по-настоящему гибкой она будет, если произошла её полная трансформация благодаря построению новых отношений и появлению новых убеждений, которые бы позволили ей не просто вернуться к прежнему уровню, а со скоростью пули устремиться вперед.

Смена образа мышления: от сегодняшнего к завтрашнему

Многие лидеры в начале кризиса, связанного с COVID-19, почувствовали, что все дни стали сливаться в один бесконечный день. На самом деле, некоторые даже говорят, что в мире с приходом пандемии осталось только три дня в неделе: вчера, сегодня и завтра. В связи с этим гибкие лидеры должны поменять образ мышления своих сотрудников с «сегодняшнего» на «завтрашний», что предполагает ряд важных изменений необходимых на пути к восстановлению. Они показаны на рис. 1:

• Изменение ситуации. Непредсказуемость и лихорадочная активность раннего периода реагирования на кризис сменяются более устойчивым, хотя все еще дискомфортным, чувством неопределенности (нормальный «промежуточный» период). Вывод: ситуация предлагает лидерам определить пункт назначения, т.е. какое место они будут занимать на рынке в конце периода восстановления.
• Изменение объекта внимания. Внимание лидера переносится с более узких вопросов относительно безопасности сотрудников и обеспечения непрерывности работы, на более обширные проблемы, связанные с возвращением на рынок. Вывод: лидеры должны выбрать пункт назначения с точки зрения достижения тех результатов, которые нужны заинтересованным лицам, а не с точки зрения внутренних процессов.
• Изменение цели управления. Цели управленческой деятельности смещаются: от противостояния кризису, т.е. обеспечения функционирования организации, к управлению переходом от разрушенного настоящего к устойчивому будущему. Вывод: для управления компанией в период восстановления могут потребоваться навыки, отличные от тех, которые были нужны для управления в период реагирования.
• Изменение планирования. Планирование меняется с краткосрочного планирования на случай чрезвычайных обстоятельств на среднесрочное и долгосрочное экономическое и сценарное планирование, чтобы понять, какими будут последствия кризиса для осуществляемой деятельности, сотрудников, финансирования и т.п. Вывод: крайне важно найти финансовые ресурсы для набирающей обороты деятельности компании.
• Изменение поведения. Поведение руководства тоже меняется: от реактивности к проактивности, чтобы перестроить организацию. Вывод: лидеры должны использовать возможность активизации своей команды, рисовать перед ней успешное будущее и использовать доверие в качестве катализатора для скорейшего достижения поставленной цели.

Единственная определенность - это неопределенность

Существенные перемены, произошедшие в обществе, в его институтах и в отдельных людях во время кризиса, привнесли неопределенность в то, что нам было привычно. То, что раньше было непреложной истиной, например, свобода передвижения, теперь в корне изменилось. Эти изменения повлекли за собой изменения на макроуровне и неопределенность относительно основ бизнеса и общества, в которых должны ориентироваться гибкие лидеры:

1. Изменения в общественном договоре. Деятельность корпораций перестраивается для обеспечения жизнеспособности всех заинтересованных сторон. Неписаный договор между бизнесом и заинтересованными сторонами всегда основывался на принятых - и обычно негласных - предположениях о том, «как обстоят дела». Но сейчас всё изменилось, и этот договор переписывается заново. Например, относительно работы будущего теперь в неписаном договоре говорится, что удаленная работа может являться как более продуктивной для организации, так и более желанной для сотрудников. Кроме того, в договоре есть новые соображения по поводу баланса между работой и личной жизнью, текучестью работы и благополучии сотрудников, то есть появляется новый стандарт о том как, где и когда мы работаем.
2. Изменения роли и правил функционирования различных учреждений и институтов. По мере развития кризиса, мы видим, что бизнес берет на себя роль государства (например, внедряя работу на дому до того, как это стали делать местные органы управления), а государство заменяет собой бизнес (например, предоставляя материальную и финансовую поддержку). В то же время, неправительственные организации (НПО) и другие учреждения также выполняют функции и тех и других. Например, Всемирная Организация Здравоохранения осуществила поставку более 2 млн. единиц средств индивидуальной защиты в 133 страны^[4]. Одновременно с этим, возникают общественно-государственные объединения. Например, Национальные институты здравоохранения США совместно с американскими и европейскими государственными учреждениями, а также более десятка биофармацевтическими компаний совместно проводят международные исследования для борьбы с пандемией^[5], что знаменует собой новую форму сотрудничества, которая размывает традиционные общественные/личные границы, и предвещает более тесное дальнейшее сотрудничество между государством и бизнесом.
3. Непредсказуемость поступления финансовых ресурсов и направления их использования, а также непредсказуемость рынков капитала. Пандемия вызвала финансовые потрясения в разных отраслях экономики, в различных секторах, нарушила деятельность правительства, финансовых учреждений, казначейства, ресторанов, некоммерческих организаций и фондов. Источники и направление использования денежных средств, а также движение денежных средств в период кризиса стали непредсказуемыми. Лидерам необходимо учитывать то, насколько сильно может измениться их финансовое положение и потребности, в зависимости от дальнейшего прогрессирования кризиса, уровня государственного стимулирования и темпов восстановления экономики^[6]. Они также должны будут оценить свою способность справляться с растущими долговыми обязательствами и определить их потенциальное влияние на правительственные и финансовые учреждения.
4. Постоянное изменение поведения клиентов. Кризис уже оказал глубокое влияние на поведение клиентов. Хотя рынки Китая возобновили работу, потребители, совершающие покупки не онлайн, а в физических магазинах, неохотно идут туда, избегая прикосновения к чему-бы то ни было^[7]. Исследование, проведенное американской компанией Nielsen, показало, что после кризиса обычное повседневное поведение людей изменится с учетом их желания сохранить здоровье^[8]. Предполагается, что некоторые изменения в поведении останутся надолго. Значительное увеличение объема поставок товаров на дом повлияло на развитие независимых компаний по доставке.

   Лидеры должны предвидеть, будет ли пандемия изменять и в какой степени поведение и ожидания клиентов, а также предусмотреть необходимость внедрения технологических решений для привлечения новых клиентов.

5. Ожидания физической, эмоциональной, финансовой и цифровой безопасности. Период восстановления будет характеризоваться беспокойством сторон, заинтересованных в результатах деятельности компании, в условиях посткоронавирусного мира. Понимание опасений заинтересованных лиц, и того, как изменились их ожидания относительно безопасности и защищенности, возможно, теперь всегда будет иметь решающее значение для лидеров, поскольку они стремятся восстановить доверие к себе и определить новый путь развития. Остается дождаться, как в конечном итоге будут преодолены выделенные исследователями четыре вида опасений, вызванных эпидемией: COVID-19 сам по себе, страх перед вирусом, опасение в связи с экономическим кризисом и страх перед разработанной вакциной^[9].

Каждое из вышеупомянутых кардинальных изменений и вызывает состояние неопределенности в работе лидера до тех пор, пока мир не придет к новому, пока еще неизвестному, состоянию равновесия. В целом во время кризиса, связанного с COVID-19, лидеры должны ожидать значительного увеличения числа «неизвестных неизвестных»^[11], или, по крайней мере, потери уверенности в том, что когда-то считалось правильным. Мы перешли из мира общепризнанных ценностей в мир, где всё относительно.

На фоне этой неопределенности мы видим появление новых бизнес-моделей. Например, одна из компаний в Азиатско-Тихоокеанском регионе, занимающаяся торговлей в интернете, открыла новые логистические возможности для третьих лиц^[12], одна из крупных телекоммуникационных компаний перешла в результате своей трансформации на 100-процентное дистанционное обслуживание^[13], стратегические партнеры еще одной компании, приводимой в качестве примера, временно исполняли ее финансовые функции в течение нескольких дней, чтобы обеспечить предоставление критически важных услуг, несмотря на мораторий на прием сотрудников^[14], а десятки больниц в Китае открыли онлайн-клиники, работающие на цифровой платформе, чтобы удовлетворить стремительный рост спроса на медицинские консультации онлайн^[15].

Доверие ускоряет процесс восстановления после кризиса

На этапе восстановления гибкие лидеры должны вдохновлять свои команды на преодоление неопределенности, связанной с COVID. Но настоящее лидерство требует большого количества последователей, а следование примеру подпитывается доверием. Действительно, многие лидеры смогли заручиться доверием, благодаря прохождению через ранние непредсказуемые стадии кризиса.

Хотя доверие в нашем представлении является чем-то абстрактным и эфемерным, на самом деле это фундамент для построения прочных отношений с заинтересованными сторонами в период восстановления. В этой связи особое значение имеют две характеристики доверия.

Во-первых, доверие – осязаемо в процессе коммуникации. Доверие не имеет ценности само по себе в условиях изоляции, а представляет ценность только во время взаимодействия с другими участниками, например, клиентами, поставщиками, сотрудниками, инвесторами и членами команды. Доверие строится только в отношениях и представляет ценность для обеих сторон. Доверие также может накапливаться: благодаря мудрости и осмотрительности, оно растет в результате повторяющихся действий; но при этом оно может и быстро обесцениться, если ничем не подкреплено. Кроме того, исследования показывают, что доверие оказывает влияние на такие показатели, как экономический рост и акционерная стоимость^[16], рост инноваций^[17], повышение стабильности компании^[18] и улучшение результатов в области здравоохранения^[19].

Во-вторых, доверие свойственно человеку и является сложным многогранным явлением. Доверие формируется и укрепляется среди заинтересованных сторон в четырех различных аспектах: физическом, эмоциональном, финансовом и цифровом (Рис. 2). Доверие возникает на межличностном уровне. COVID-19 дал больше возможностей для того, чтобы заполучить, или наоборот, потерять доверие. Например, доверия можно добиться со стороны сотрудников, если руководитель вдумчиво организует рабочие места в офисе (в частности, для соблюдения социального дистанции), или прикладывает все силы для сохранения как можно большего числа рабочих мест, а не только для сохранения прибыли. Аналогичным образом, доверия со стороны клиентов можно добиться, если организация принимает дополнительные меры безопасности для защиты данных клиентов от киберугроз.

Гибкие лидеры понимают, что восстановление – это приобретение человеком нового опыта. Чтобы перейти к мышлению периода восстановления, им надо учитывать четыре аспекта доверия.

Американский бизнес-консультант Стивен Кови так охарактеризовал доверие: «Доверие – это то, на чем держится жизнь. Это самый важный элемент эффективной коммуникации. Это основополагающий принцип, на котором строятся все отношения»^[20]. Инвестор Энди Крауч подчеркивает взаимосвязь между доверием и усилиями по восстановлению организации: «Чтобы найти свой путь в новом мире и людей, которые бы нам доверяли, нужно каждый раз действовать так, чтобы доверие других к нам росло»^[21].

Заранее определить конечную цель и пункт назначения

Потребность в таком большом и сложном восстановительном периоде у нас еще в жизни не возникала. Дело осложняется тем, что необходимо одновременно соблюдать быстро меняющиеся предписания правительства и работать с хрупкой системой поставок, нервными членами команды и осторожными клиентами.

В условиях рыночной неопределенности компании, которые пытаются восстановить свою работу, опираясь на общепринятые представления, могут обнаружить, что мир больше не тот, каким был раньше. Тактика и правила игры, которых они раньше придерживались, перестали быть актуальными, особенно если раньше все внимание было сосредоточено на функциях и внутренней структуре организации. Для достижения успеха на этапе восстановления компании должны четко определить где, как и когда они хотят себя проявить. Это делается в четыре приема:

1. Определите пункт назначения. Представьте себе, что значит быть чрезвычайно успешным в конце периода восстановления, и определите, какие немедленные действия можно предпринять, чтобы быстро и решительно двигаться к этой цели.
2. Предвосхищайте результаты. Убедитесь, что путь к успеху определяется результатами, которые имеют значение для заинтересованных лиц, а не внутренним функционированием компании.
3. Выбирайте короткие дистанции. Используйте гибкий стиль управления для преодоления неопределенностей, которые возникают на пути организации во время ее движения к пункту назначения.
4. Оценивайте время. Тщательно выберите время, когда будет целесообразно перейти к этапу восстановления.

Представьте себе, например, розничное подразделение крупной телекоммуникационной компании. Его конечной целью на этапе восстановления может стать возобновление работы 50% розничных магазинов, и перенос 50% своей деятельности по обслуживанию клиентов в режим онлайн, а также сосредоточение ремонтных работ в специализированных сервисных центрах в крупных городах. Сценарий восстановления этой компании будет содержать подробное описание шагов компании на пути к достижению результатов необходимых клиентам (например, новый, бесконтактный способ продаж, расширение возможностей онлайн-заказа и создание сервисных центров); сотрудникам (например, возобновление работы магазинов и переподготовка работников для приобретения новых навыков); и поставщикам (например, расширение сети поставщиков, чтобы соответствовать спросу). Сценарий при этом будет корректироваться по мере того, как компания получит больше информации о поведении потребителей, рыночных потребностях и своих конкурентах.

Определение пункта назначения

Определение конечной цели и последующее движение в обратном направлении от конечной цели - это подход, который может помочь лидерам разработать план решительных действий и творчески подойти к этому вопросу. Представление о том, как возглавляемая руководителем команда добилась успеха, оказывает положительное эмоциональное воздействие и заставляет забыть о тяжести текущих ограничений. Этот способ позволяет избежать последовательного однонаправленного мышления, которое часто препятствует творческому подходу.

Для решительного продвижения вперед важно также определить, какие меры позволят получить быстрые результаты. Многие компании считают, что кризис разрушил бюрократические границы и сделал процесс принятия решений более упорядоченным, а действия более оперативными для ускорения получения результатов.

При определении конечной цели лидеры должны будут задать себе ключевые стратегические вопросы (например, «Что больше всего необходимо, чтобы добиться преимущества: стратегия, структура или размер?»). В зависимости от ответа можно выбрать ту или иную тактику действий по реализации выбранного курса во время периода восстановления. Это может быть ускоренное внедрение стратегических решений, принятых до наступления кризиса COVID-19, масштабирование пилотных проектов, открытие предприятий по производству органической продукции или даже поиск возможностей заключить сделки с компаниями и брендами, находящимися в сложном финансовом положении.

Отличным способом для высшего руководства изучить стратегические вопросы может стать создание консультативной группы - «лаборатории восстановления». В результате работы этой группы появится план действий по восстановлению. Совместная разработка плана побуждает команду руководителей объединиться для достижения общих целей.

Поскольку внутри компании необходимо создавать центр управления проектами по восстановлению, руководители должны рассмотреть вопрос о том, подходящая ли у них набрана команда для выполнения задач этого этапа. Это может стать удобным моментом для изменения состава группы реагирования на кризис COVID-19 и включения в нее большего числа экспертов и сотрудников с подходящим опытом и навыками. Кроме того, учитывая сложность различных программ по стимулированию экономической деятельности и местных нормативных актов, такой центр может оказывать помощь в решении юридических и налоговых вопросов. В краткосрочной перспективе организации, возможно, также потребуется инвестировать в новые источники данных, чтобы обеспечить необходимую информацию о темпах восстановления.

Наконец, важно смоделировать финансовые последствия плана восстановления. Выдерживает ли этот план различные экономические сценарии? Позволит ли прогнозируемая ликвидность организации возобновить деятельность и соответствует ли оборотный капитал плану?

Предвосхищение конечных результатов

Мы определили шесть ключевых макро-результатов, которые должны быть учтены в плане по восстановлению (Рис.3), и несколько стратегических вопросов, на которые должен ответить топ-менеджмент при определении области и направления действия плана восстановления.

В первой статье из этого цикла мы определили шесть приоритетов периода реагирования: командный центр, рабочая сила и стратегия, непрерывность бизнеса и его финансирование, цепочка поставок, привлечение клиентов и внедрение цифровых технологий. Функциональный подход был полностью оправдан на этапе реагирования. Однако, как было отмечено выше, переход от периода реагирования к периоду восстановления требует изменения образа мышления, перехода от функциональности к результативности.

Приложение к этой статье позволит получить более подробную информацию о том, что топ-менеджмент должен учитывать при разработке плана восстановления.

Выбор короткой дистанции

Гибкость на пути к достижении целей имеет важное значение на этапе восстановления. Мало того, что в процессе может измениться пункт назначения из-за возникновения новых проблем, еще и «неизвестные неизвестные» могут неожиданно заставить искать объездные пути. Запуск программы восстановления на короткий промежуток времени (например, на шесть недель) позволяет руководству и центру управления проектами восстановления проверить программу и внести в нее промежуточные исправления.

На этапе реагирования организации по всему миру продемонстрировали замечательную гибкость, изменив бизнес-модели, буквально, за одну ночь: был осуществлен переход на удаленную работу, перенос всех бизнес-процессов в географические районы, наименее затронутые пандемией, и начато сотрудничество между организациями по перераспределению уволенных сотрудников в разные сектора. В каждой ситуации срочность достижения результатов победила бюрократические ограничения. Гибкие лидеры будут использовать этот опыт для внедрения в практику быстрого и гибкого способа принятия решений на протяжении всего этапа восстановления, избавляясь от традиционного типа мышления, характеризующегося осторожностью во всем.

Выбор времени

Один из основных вопросов, который уже задают себе многие компании: «Когда мы должны перейти на этап восстановления?» Но граница между периодом реагирования и периодом восстановления размыта. По медицинским и экономическим причинам точного ответа на этот вопрос нет. Эффективные механизмы зондирования ситуации должны способствовать принятию решения о том, когда, где и как возобновить деятельность.

Правильное время для введения в действие плана восстановления будет варьироваться в зависимости от географического положения и сектора, оно также будет разным для разных компаний из одного и того же сектора и одного и того же региона. Те регионы, где уровень заболеваемости снизился, будут в большей степени готовы к активизации деятельности, чем те, в которых продолжается распространение болезни. Сектора, которые пострадали в меньшей степени, такие как средства массовой информации или сектор технологий, могут перейти к периоду восстановления гораздо раньше, чем такие сильно пострадавшие сектора, как транспортный или сектор досуга и развлечений. И у каждой компании будут свои нюансы возобновления деятельности: те, у кого есть широко рассредоточенные центры операционной поддержки бизнеса (бэк-офис) или более прозрачная схема поставок, например, могут начать прикладывать усилия по восстановлению раньше, чем те, у которых этого нет.

Лидеры, взвешивающие все за и против для того, чтобы определить, когда перейти к этапу восстановлению, также должны учитывать время, проходящее между принятием решения и началом действия. Например, компания розничной торговли может быть в состоянии возобновить работу через несколько дней, в то время как предприятиям обрабатывающей промышленности могут потребовать месяцы для того, чтобы закрытое производство было перенастроено до требуемых параметров.

И что дальше?

По мере того как организации выходят из стадии восстановления и переходят к периоду процветания доверие в сочетании с пятью качествами гибкого лидера служит прочной основой для построения бизнес-моделей, подходящих для новых рынков сбыта.

Какой может быть жизнь после завершения кризиса, и что потребуется для процветания в измененном мире? Самые известные мировые разработчики планов действий Deloitte US и Salesforce, разработали четыре отдельных сценария, которые учитывают потенциальные социальные и экономические последствия пандемии (см. статью The world remade by COVID-19: Scenarios for resilient leaders – «Посткоронавирусный мир: сценарии для гибких лидеров»)[23]. Группа изучила возможные варианты распространения и протекания заболевания, уровень сотрудничества внутри стран и между ними, ответные меры системы здравоохранения, экономические последствия и социальную сплоченность в ответ на кризис. Эти четыре сценария дают представление о будущем через три-пять лет, которое можно построить, если расширить мышление лидеров, бросить вызов общепринятой мудрости и стимулировать более эффективные решения сегодня.

Социологи обратили внимание на цикличность истории, причем цикл прерывается кризисом примерно каждые 80 лет[24]. О таких циклах, равных продолжительности жизни одного поколения, говорится в Ветхом Завете, произведениях Гомера и в исламской культуре. О них говорили такие великие мудрецы и пророки как Лао-Цзы и Будда. Исследователи выделили семь таких циклов в англо-американской истории, начиная с середины XV века, причем последним кризисом была Вторая Мировая война ... 80 лет назад.

И каждый раз изменениям предшествовали едва заметные предпосылки, а затем следовала вспышка, трансформирующая общественные настроения стремительно и надолго. В течение последующих двух или чуть более двух десятков лет общество переживало потрясение. Чрезвычайные ситуации требовали огромных жертв от граждан, которые в качестве ответной реакции ставили общество выше себя. Лидеры вставали во главе народа, а люди им доверяли. По мере того как создавался новый общественный договор, люди преодолевали трудности, которые когда-то считались непреодолимыми, и использовали кризис, чтобы выйти на более высокий уровень развития цивилизации. ... В этом заключается прерывистость исторического процесса. Когда заканчивается одна эпоха, начинается другая[25].

Будучи гибкими лидерами, приступающими к периоду восстановления, мы рассматриваем доверие в качестве основы для гибкого лидерства. Мудро инвестируйте в него, и тогда оно принесет вам чрезвычайную прибыль.

Приложение: рекомендации топ-менеджерам по составлению плана восстановления

Восстановление и рост прибыли

Стратегические вопросы:

• Должны ли мы привлечь новых клиентов или удержать старых?
• Какие изменения в поведении клиентов, вероятно, станут их постоянными чертами?

Основные соображения:

• В связи с приостановлением работы в течение последних нескольких месяцев организация должна определить, изменилось ли поведение клиентов и их предпочтения в отношении того или иного бренда. Хотя многие организации считают, что они могут привлекать клиентов так же, как это было до кризиса, может возникнуть потребность в продвижении на рынок новых товаров и услуг, чтобы идти в ногу со временем и вернуть себе свое место на рынке.
• Поскольку многие клиенты выбрали новые модели предоставления услуг, от дистанционного медицинского обслуживания до доставки продуктов на дом, вполне возможно, что они стали воспринимать их как более безопасные и удобные модели взаимодействия с поставщиками товаров и услуг.
• Кризис, очевидно, создал возможности для инноваций: создания новых продуктов, услуг или рынков в условиях действия ограничений. У компаний может появиться возможность для межотраслевого сотрудничества, которой не было до кризиса.

Увеличение прибыльности и рентабельности

Стратегический вопрос:

• Должны ли мы управлять для получения прибыли или для обеспечения стабильности?

Основные соображения:

• Большинство производственно-сбытовых цепочек до кризиса были оптимизированы для повышения операционной эффективности. Кризис выявил неожиданные последствия такого подхода. Например, производство автомобилей может быть приостановлено в связи с отсутствием одной единственной детали, которую перестали выпускать в затронутом пандемией регионе. Лидеры должны определить, к чему больше стремится их организация: к прибыли или стабильности.
• Поскольку восстановление в различных отраслях промышленности и регионах идет разными темпами, необходимо сделать более гибкой цепочку поставок и улучшить ее видимость (как вверх, так и вниз по цепи)[26]. Причем, пока организация продумывает альтернативный вариант структуры цепочки поставок, исходя из географических и экономических соображений, уровень концентрации поставщиков может, конечно, кардинально измениться, что потребует в будущем проявить еще большую гибкость.
• При планировании цепочки поставок компании учитывают ожидания клиентов и модели потребительского спроса. В связи с этим решающее значение будет иметь распознавание сигналов об изменении потребительского спроса, основанных на полученных данных, а не на интуиции. Кризис, по всей видимости, выявил проблемы, связанные с надежностью и полнотой имеющихся данных, которые необходимы для принятия серьезных решений.

Оптимизация активов, пассивов и ликвидности

Стратегический вопрос:

• Должны ли мы работать ради выручки или ради прибыли?

Основные соображения:

• На этом этапе решающее значение имеет достижение договоренности между кредиторами и инвесторами относительно условий, сроков и капитала. Переориентация этих заинтересованных сторон с выручки на увеличение прибыли может быть труднее, чем ожидалось.
• Исходя из того, что организация уже предприняла шаги по повышению ликвидности на этапе реагирования, важно будет теперь определить, есть ли у нее возможность осуществлять финансирование операций в течение последующих 18-24 месяцев периода восстановления, с учетом различных экономических сценариев[27]. Чем детальнее разработать модели в рамках этих сценариев, тем будет лучше, учитывая большое количество беспрецедентных факторов (таких как стимулирующие выплаты, местные нормативные документы и т. д.), которые потенциально могут повлиять на денежный поток.
• Использование огромного числа программ государственной поддержки также имеет важное значение для достижения результата[28].
• Возможный выход на рынок различных категорий инвесторов (таких как венчурные фонды, суверенные фонды благосостояния и «инвесторы-стервятники») может оказать дополнительное воздействие на организацию в процессе выполнения ее плана восстановления. Сохранение бдительности в отношении внешних сил и получение консультаций от совета директоров будет по-прежнему иметь решающее значение в сложившихся обстоятельствах.

Ускорение перехода на цифровые технологии

Стратегический вопрос:

• Как мы можем быстрее перейти на цифровые технологии?

Основные соображения:

• Во многих организациях темпы перехода на цифровые технологии резко выросли из-за кризиса. Хотя многие уже используют гибкий подход к переходу на цифровые технологии, кризис, явно, выявил имеющиеся недостатки и заставил организации двигаться быстрее. Кризис также открыл новые возможности для достижения конкурентных преимуществ.
• На этапе восстановления лидерам следует уделять приоритетное внимание инвестициям в цифровые технологии. Как и в случае с системой поставок, расширение программного обеспечения позволит получить более гибкую инфраструктуру и сосредоточиться на ее использовании в стратегических целях.
• Конечная цель может быть связана с привлечением инвестиций, необходимых для внедрения цифровых технологий. Поскольку технологии быстро развиваются, перед организацией стоит сложная задача постоянно и в больших объемах инвестировать в цифровые технологии.

Поддержание рабочей силы и организационной структуры

Стратегический вопрос:

• Какие изменения произошли в отношениях с работниками?
• Подходит ли наши организационная структура для осуществления деятельности?

Основные соображения:

• Социальное дистанцирование и другие правила вызвали изменения в работе, рабочей силе и рабочем пространстве. Наиболее заметным изменением стал широко распространенный переход на удаленную работу. Большое значение имеет вопрос о том, станут ли какие-то из этих изменений постоянными. В некоторых случаях, например, производительность труда заметно увеличилась за счет виртуализации рабочих мест.
• После того, как будет решено, где и как будет организована работа, потребуется принять несколько стратегических решений, а именно:
• Должны ли сотрудники возвращаться к работе все сразу или поэтапно.
• Как организация будет обеспечивать безопасность и заботиться о благополучии работников по мере восстановления бизнеса.
• Сейчас также настало время определить, являются ли возможности оффшора и/или аутсорсинга достаточно разнообразными или же они нуждаются в пересмотре. Неравномерное возобновление работы рынков и регионов сделает необычно сложным этот анализ.

Управление ожиданиями заинтересованных лиц

Стратегический вопрос:

• Как изменились ожидания со стороны общества и институтов?

Основные соображения:

Советы директоров стали остро осознавать свои обязанности, а также свой вклад в финансовое, физическое, эмоциональное и цифровое благополучие руководства, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон[29].

До начала кризиса многие корпорации уже предпринимали шаги по повышению своей социально - экологической ответственности. Организации - участники круглого стола, состоявшегося прошлым летом, документально зафиксировали принятие на себя обязательств в данной области[30]. В разгар кризиса многие лидеры действительно выполняют взятые на себя экологические и социальные обязательства[31]. По мере приближения к решающему периоду восстановления высшее руководство компаний должно определить объем и способы оценки прилагаемых ими усилий для повышения своей экологической и социальной ответственности.

Сноски

* Прим.: цифровое благополучие – это сознательное использование специализированных инструментов для избавления от технологической зависимости.

[1] Пунит Ренжен «The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19», Deloitte Insights, 16 марта 2020. См. в статье

[2] Генри А.Киссинджер «The coronavirus pandemic will forever alter the world order», газета Wall Street Journal, 3 апреля 2020 г. См. в статье

[3] Антонио Гутиеррес «The recovery from the COVID-19 crisis must lead to a different economy», журнал United Nations, 31 марта 2020. См. в статье

[4] Новости ООН, «5 reasons the world needs WHO, to fight the COVID-19 pandemic», 9 апреля 2020. См. в статье

[5] Национальные институты здравоохранения США, «NIH to launch public-private partnership to speed COVID-19 vaccine and treatment options», 17 апреля 2020.См. в статье

[6] Deloitte, COVID-19 government response portal, 2020. См. в статье

[7] Личный опыт коллег автора. См. в статье

[8] Рассел Редман «Nielsen: Coronavirus has CPG shoppers changing their ways», журнал Supermarket News, 11 марта 2020. См. в статье

[9] Джошуа M. Эпштейн «Are we already missing the next epidemic?», журнал Politico, 31 марта 2020. См. в статье

[10] Там же. См. в статье

[11] Цитируя известное выражение министра обороны США Дональда Рамсфелда «Есть также неизвестные неизвестные , которых мы не знаем. И если посмотреть на всю историю нашей страны и других свободных стран, то именно последняя категория, как правило, является самой сложной». Министерство обороны США, «DoD news briefing—Secretary Rumsfeld and Gen. Myers», 12 февраля 2002. См. в статье

[12] Журнал PYMNTS, «Turning retail solutions to crisis mitigation», 5 марта, 2020. См. в статье

[13] Личный опыт коллег автора. См. в статье

[14] Там же. См. в статье

[15] Синьхуа, «China Focus: Free online medical services help curb coronavirus outbreak», сайт Xinhuanet, 2 февраля 2020. См. в статье

[16] Кристиан Бьернсков «How does social trust affect economic growth?», журнал Southern Economic Journal том 78, номер 4 (апрель 2012): стр. 1346–1368. См. в статье

[17] Стефан Кнак «Trust, associational life, and economic performance», изд. John F. Helliwell , The Contribution of Human and Social Capital to Sustained Economic Growth and Well-Being (OECD and Human Resources Development Canada, январь 2001). См. в статье

[18] Дитлинд Штолле «Clubs and congregations: The benefits of joining an association», изд. Karen S. Cook , Trust in Society (New York: Russell Sage Foundation, 2003), стр. 202–244. См. в статье

[19] Ян Алган «Trust and social capital»,изд. Joseph E. Stiglitz, Jean-Paul Fitoussi, and Martine Durand (Eds.), For Good Measure: Advancing Research on Well-being Metrics Beyond GDP (Paris: OECD Publishing, 2018). См. в статье

[20] Интернет-портал Goodreads, «Stephen R. Covey > quotes > quotable quote», 19 апреля 19, 2020.См. в статье

[21] Энди Крауш, Курт Кейхакер и Дэйв Бланшар «Leading beyond the blizzard: Why every organization is now a startup», The Praxis Journal, 20 марта 2020. См. в статье

[22] Дина Гердеман «How the coronavirus is already rewriting the future of business», Harvard Business School, 16 марта 2020. См. в статье

[23] The Global Business Network (GBN, now part of Monitor Deloitte) был основан Питером Шварцем, автором Art of the Long View. Эндрю Блау и Гопи Билла, бывшие коллеги GBN и Шварц, который в настоящее время является первым вице=президентом стратегии Salesforce, сотрудничали вместе, чтобы создать эти сценарии будущего. См. в статье

[24] Уильям Штраус и Нейл Хоув, The Fourth Turning (New York: Three Rivers Press, 1997). См. в статье

[25] Там же, стр. 5–6. См. в статье

[26] Deloitte, COVID-19: The recovery of organizations and supply chains, 2020. См. в статье

[27] Deloitte, COVID-19 economic cases: Scenarios for business leaders, 2020. См. в статье

[28] Deloitte, COVID-19 government response portal. См. в статье.

[29] Deloitte, Stepping in: The board’s role in the COVID-19 crisis, 2020. См. в статье.

[30] Круглый стол бизнеса «Business Roundtable redefines purpose of a corporation to promote ‘an economy that serves all Americans», 19 августа 2019. См. в статье

[31] Круглый стол бизнеса «Business roundtable CEOs are responding to COVID-19», 19 апреля 2020. См. в статье