Развитие молодых специалистов

Содержание:

1. Термин «молодой специалист»: из прошлого в будущее
2. Когда стоит брать молодых специалистов в компанию
3. Во-первых
4. Во-вторых
5. В-третьих
6. И в заключении
7. Стратегия директивного роста
8. Статистика даст четкое понимание проблемы
9. Вакансия «молодой специалист без опыта»
10. Инклюзивный подход: расширяем горизонты

Чтобы создать компанию, способную успешно развиваться в долгосрочной перспективе, важно не только полагаться на опытных сотрудников, которые работают с момента основания, но и привлекать и развивать молодые таланты. Принятие на работу недавних выпускников и тщательный подход к подбору кадров становится ключевым аспектом в управлении персоналом. Современные HR-менеджеры крупных компаний подчеркивают, что важно не просто опубликовать вакансию, но и обеспечить новичкам условия для полноценной интеграции в коллектив и возможностей для профессионального и карьерного роста.

Термин «молодой специалист»: из прошлого в будущее

Понятие «молодой специалист» было очень популярным в советское время, остается таким же и по сей день. Выпускников ВУЗов практически насильно распределяют по заводам, фабрикам, сельским больницам, колхозам. И хотя в целом система далека от идеала, определенные плюсы у нее есть. Бывшие студенты уверены, что не останутся без работы, попадут в коллектив, будут иметь какие-то перспективы.

К сожалению свежие идеи молодого специалиста редко находят отклики у руководства компании. К ним относятся скорее пренебрежительно, не рассматривая бывшего студента в качестве будущего таланта. В народе стали популярны анекдоты про объявления типа «требуется молодой юрист с 10 летним опытом работы».

Между тем, на Западе именно в молодых специалистах рассматривают перспективы развития. Именно они толкают прогресс вперед, придумывая все новые и новые векторы развития для целых корпораций.

В странах СНГ продвинутые руководители тоже начали сомневаться в эффективности старых кадров. Конечно, их опыт трудно переоценить. Но зачастую они тормозят развитие, потому что намертво застряли в прошлом, не умеют адаптироваться под быстро меняющиеся экономические условия.

При этом культура развития новых талантов тоже отсутствует, в большинстве организаций не прилагают никаких усилий, чтобы из новых работников (бывших студентов) сделать действительно сильных специалистов, способных повести за собой отделы и подразделения компании. Никто не заинтересован в их развитии, а сотрудники компании закрепленные, как наставники за ними, и вовсе считают это тяжелой ношей, стараясь избавиться от них любыми путями.

Когда стоит брать молодых специалистов в компанию

Молодые специалисты — это серьезный потенциал для развития компании или текущая проблема, которую придется решать, подыскивая им место, на котором они принесут меньше всего хлопот? Такой вопрос стоит перед многими руководителями и начальниками отдела кадров.

При этом многие из них, рассматривая кандидатов на ту или иную позицию, оценивают именно самого кандидата, но подобрав подходящего сотрудника они так и не могут раскрыть талант. Ведь большинство наниматели забывают, что корпоративная культура и отношение внутри коллектива также играют немалую роль в формировании будущего специалиста.

Если к молодому сотруднику относиться пренебрежительно, по причине отсутствия опыта поставить его на «перекладывание бумажек», бесконечно подвергать сомнению его знания, толку не будет.

Конечно, из него вряд ли вырастет талант, сильный специалист. Скорее он разочаруется в профессии и покинет организацию, еще раз подтвердив мнение руководство о том, что с бывшими студентами лучше не связываться.

Отсюда и получаем главный тезис: Брать молодых специалистов в компанию нужно только тогда, когда есть желание ими заниматься, развивать, передавать знания и корпоративные ценности.

Большинство работодателей не хотят нанимать молодых специалистов, так как их почти всегда необходимо обучать. А это требует большого количества времени, денежных инвестиций и специальной инфраструктуры. Но если сейчас вложить усилия и ресурсы в талантливого перспективного выпускника, то через несколько лет все затраты будут оправданны.

Выпускник даже самого крутого ВУЗа — это далеко не готовый сотрудник. Каждому требуется грамотный наставник на рабочем месте, который поможет применить знания на деле. Поэтому смотреть на престиж ВУЗа, как на ключевой показатель, не стоит. Гораздо лучше организовать работу в компании так, чтобы развитие молодых талантов было постоянным и системным.

Как правило, бывший студент начинает свою работу с самых низких должностей. Определенное время он привыкает к компании и коллективу, впитывает корпоративную культуру, учится, повышает квалификацию.

А далее есть два варианта: один работник стремится к карьерному росту, развитию, а второй застывает на низком уровне, никак не развивая свой потенциал.

Первым делом следует понять, почему молодые специалисты останавливаются в развитии, не повышают свое мастерство, навыки, умения.

Во-первых

Не стоит относится скептически к знаниям студентов. Помните фразу, которую каждый слышал, придя на свое первое место: «а теперь забудьте все, чему вас учили, потому что на практике все по-другому». В крупных компаниях потихоньку отходят от такой концепции, но проблема все еще существует.

Во-вторых

Не бойтесь доверить серьезное дело бывшим студентам. Это не означает что его обязательно провалят. Бывших студентов считают безбашенными, авантюрными, непоследовательными, но это не всегда соответствует действительности. Молодому специалисту, как правило, поручают бессмысленную «бумажную работу», выполняя которую он быстро понимает, что коллективу не нужен. У него пропадает стремление к развитию, к личностному росту. Далее начинаются метания между компаниями, везде происходит одно и то же, но теперь у работодателей еще и появляется вопрос, а почему этот человек так часто меняет место работы.

В-третьих

Не становитесь причиной разочарования молодого специалиста в профессии. Естественно, что молодой человек, который только окончил ВУЗ, может внезапно разочароваться в выбранной профессии, но вы способны показать ему перспективность данной отросли и заинтересовать его в ее развитии.

И в заключении

Несмотря что молодая женщина – особый риск для работодателя и девушек берут на работу еще более неохотно, ведь «всем прекрасно известно», что вскоре они уйдут в декрет и возможно больше никогда не появятся на предприятии. Стоит учитывать что в настоящее время девушки в первую очередь больше заинтересованы в карьерном росте, а далее уже в создании семьи.

Стоит разработать для молодых специалистов определенные инструкции и регламенты, «адаптационные папки», которые помогают быстрее войти в корпоративную культуру компании, получить представление о стиле и характере работы.

Стратегия директивного роста

Стратегия директивного роста, применяемая для молодых специалистов, отлично подходит для компаний, где внедрена система менеджмента качества. В рамках СМК директивный рост помогает поддерживать высокие стандарты работы, а также эффективно распределять задачи и зоны ответственности, что в конечном итоге приводит к формированию кадрового резерва.

Чтобы избежать «застывания» молодого специалиста, в крупных компаниях применяют стратегию директивного роста. Смысл ее в том, что молодому специалисту не дают возможности сидеть на месте. Его «практически насильно» переводят на более серьезную и полезную работу, где он должен себя проявить. Далее он либо справляется и растет, либо его просто увольняют.

Система «директивного роста» вполне оправданна: потеряв несколько не слишком амбициозных сотрудников на низких должностях, можно получить действительно ценного работника, дав развиваться его таланту.

В некоторых отраслях экономики взять человека без определенного образования просто невозможно. Добывающие компании, банки, машиностроительные заводы просто не могут принять на работу бывшего бармена или продавца. Поэтому крупные компании внимательно следят за учениками профильных ВУЗов, контактируют с преподавателями, чтобы выделить перспективных студентов.

Но можно пойти еще дальше и нанять целую группу молодых специалистов с одного курса. У такого подхода есть пара преимуществ:

• Молодые люди уже знакомы друг с другом, нередко у них есть опыт сотрудничества в рамках решения каких-то теоретических задач, написания проектов. Работодатель получит устоявшийся коллектив с выстроенными деловыми связями.
• Естественная конкуренция между представителями одной учебной группы приведет к соревнованию за право стать лучшим. Стремление выделится, здоровые амбиции дадут толчок к развитию.

Статистика даст четкое понимание проблемы

Руководителям, которые все-таки желают развивать молодых специалистов внутри своей компании, обязательно следует мониторить ситуацию. Нужно не просто знать, сколько молодых сотрудников в коллективе. Следует разобраться, в каких отделах они сосредоточены, почему в одних подразделениях их больше, а в других нет ни одного. Нанимать молодых специалистов следует во все отделы, даже если кажется, что какой-либо из них не нуждается в новом взгляде и работает как часы.

Недостаточно знать, что в компании 7 % людей в возрасте до 30 лет. Лучше собрать полную статистику. Именно она поможет разобраться, где возникает узкое место на пути карьерного роста молодежи.

Вакансия «молодой специалист без опыта»

Объявления в стиле «требуется специалист с многолетним опытом работы» уходят в прошлое. Напротив, практика показывает, что вакансия «требуется экономист без опыта работы» дает больший отклик и перспективу.

На подобные вакансии также реагируют выпускники ведущих ВУЗов, студенты-отличники, амбициозные молодые люди.

Но здесь у работодателя изначально есть место для маневра:

• Нет ничего зазорного в том, чтобы установить испытательный срок для специалиста без опыта.
• Такому соискателю не принято сразу ставить высокую зарплату. Более того, тот, кто откликнулся на вакансию и не рассчитывает на нее – он идет за опытом.
• У такого сотрудника нет сомнительного опыта, который нередко приобретают те, кто прошел множество компаний в попытках найти наиболее подходящую.
• Если молодой сотрудник, который только начинает строить свою карьеру, не проявит себя в работе с лучшей стороны, компания может вновь объявить конкурс на его место.

В свою очередь стоит заметить, что существует риск: как только молодой специалист получит опыт, знания и уверенность, он может покинуть компанию. Чтобы этого не произошло, важно уделять внимание программе производственного контроля, которая может включать регулярные тренинги, а также мониторинг корпоративной культуры, формируя атмосферу вовлеченности и приверженности организации.

Инклюзивный подход: расширяем горизонты

Ну и наконец, существенно расширяет возможности по подбору персонала современный инклюзивный подход.

1. Не только лучшие ВУЗы страны дают хороших специалистов. За счет доступности онлайн обучения, сегодня даже в глубинке появляются люди с набором уникальных знаний. Поступить в столичные учебные заведения многие не могут, но это не значит, что из них вырастут плохие специалисты.
2. Женщины ничем не хуже мужчин. Традиционно считается, что на некоторые должности можно брать только мужчин. Это устаревший, архаичный подход. Соискателей нужно оценивать по реальным знаниям и стремлению учится.
3. В бывших республиках Советского союза идеи расизма не так сильны, как на Западе. Тем не менее, определенные препятствия для приема «чужих» на работу имеются. Эти предрассудки также пора отбросить, оценивать людей только по профессиональным качествам.
4. Удаленная работа открывает огромные перспективы. Теперь не обязательно искать специалистов только в своем городе, регионе. «Удаленка» раскрывает новые горизонты. Можно найти классных программистов, аналитиков, юристов, бухгалтеров в регионах. При этом у них будут гораздо меньшие запросы по зарплате.

Система развития молодых специалистов должна быть проработана в каждой компании. Даже небольшие фирмы, представители среднего бизнеса должны обратить внимание на потенциал работы с бывшими студентами. Держаться за багаж знаний «старой гвардии» уже просто невозможно. И если не растить смену, не привлекать молодежь, можно безнадежно отстать от конкурентов.