Автор: Есько Екатерина Александровна,
Начальник лаборатории продукции легкой промышленности, игрушек для детей, а также продукции предназначенной для детей и подростков.
Эксперт-аудитор по Техническим Регламентам Таможенного союза (ЕАЭС)
Содержание:
1. О чем вообще речь
2. А как с теорией Х у нас
3. Современное представление о страхе и мотивации
4. Новые условия, новые вызовы и фактор страха
5. Практические стратегии применения фактора страха в управлении командами
6. Эмоциональная поддержка как фактор устойчивости
Жить в современном мире, не реагируя на изменения невозможно, это касается и бизнеса. Любые факторы такие как – политические, экономические и даже эпидемиологическая обстановка способна влиять на рост компаний.
Вторая волна пандемии напугала даже тех, кто верил в скорое восстановление привычного порядка вещей, быстрый возврат к прежней жизни. Страх теперь ощущается во многих компаниях: больших и малых, государственных и частных. Рядовые сотрудники боятся сокращений, топ-менеджеры сдавать отчеты с огромными убытками, владельцы бизнеса порой не знают, что еще придумать, чтобы остаться на плаву. Между тем, в определенных обстоятельствах, страх может стать мощной мотивирующей силой, которая вытолкнет компанию на новый уровень. Просто нужно разобраться, как этой силой пользоваться.
О чем вообще речь
В середине ХХ века американский социальный психолог Дуглас Макгрегор придумал «Теорию Х». В ней он заложил такую мысль: все работники ЛЕНТЯИ, которые не будут ничего делать, если их слабо контролировать.
Согласно концепции, любой сотрудник:
-
при любой возможности перекладывает работу на других;
-
не умеет принимать решения и отвечать за них;
-
всегда жалуется на низкую зарплату;
-
неуважительно относится к своим непосредственным руководителям.
Типичный «работник Х» – это слесарь IV разряда Василий, который 5 дней в неделю стоит у станка и делает вид, что создает деталь. Когда рядом есть начальник цеха – работа идет, как только появляется возможность – Василий халтурит. Он работает за оклад, количество деталей и их качество его мало волнуют.
В теории Х невозможно существование компании без жесткого авторитарного руководства. Здесь людей надо постоянно принуждать и запугивать, заставлять работать через штрафы и приказы. Что-то им объяснять нет смысла.
Причем у руководителя просто нет выбора: только ослаб контроль, все тут же забыли про работу и уставились в свои телефоны или раскладывают пасьянс. Как с этим можно бороться? Только обязать сдавать смартфоны перед рабочим днем, установить видеокамеры, отключить доступ к социальным сетям или ввести жесткие штрафы.
В данной концепции регулярно нужно проводить «показательные порки»: это когда начальник собирает всех и начинает прилюдно орать на кого-то одного, грозя увольнением и давая последний шанс.
А как с теорией Х у нас
Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что в странах бывшего СССР теория Х имеет очень прочные корни. Если зайти в любое госучреждение можно понять: здесь до 90 % – это работники Х. Отсюда все эти бесконечные анекдоты про работу Паспортного стола и регистратуру Поликлиник Тетушки, которые там служат, именно «сидят за зарплату» и нисколько не заинтересованы в качестве оказываемых услуг. Если их не мотивировать страхом штрафов, они, наверное, вообще работать не будут и просто закроются на бесконечный технический перерыв.
Второй немаловажный фактор – отсутствие или слабая работа социальных лифтов, а также повышенный процент безработицы из-за неблагоприятных условий для бизнеса. Любой человек практически не имеет гарантий трудоустройства. Квалификация, опыт, многолетняя лояльность – все может померкнуть, если нужно будет устроить на это место «своего» человека. А из-за сложностей при поиске новой работы многие предпочитают терпеть любое самодурство начальства. Авторитаризм в компаниях процветает и разрастается, каждый мелкий руководитель гнобит подчиненных, а люди все равно крепко держатся за свою работу.
Ну а сейчас, когда вокруг пандемия, организации не работают или выживают, страх потерять свое место еще сильнее. И многие руководители этим пользуются, правда, не совсем правильно…
Современное представление о страхе и мотивации
Уже в 70 – 80-х годах прошлого века теорию Х подвергли сомнению. К слову, весьма обосновано. На примере крупных корпораций США социальные психологи доказали, что существует мотивация без страха, и она приносит более ощутимые плоды. Была разработана теория Y, в которой работник с удовольствием выполняет свои обязанности.
Человек Y характеризуется тем, что любит и умеет работать, высоко ценит свои профессиональные навыки и результаты труда. Для него работать также важно, как есть, развлекаться, отдыхать.
Если сотруднику Y создать комфортные условия работы, он полностью отдаст себя профессии, хорошо выполнит поставленные задачи, принесет ощутимую прибыль.
На основе этой концепции сегодня работают все продвинутые руководители и организации. Достаточно просто посмотреть офисы Apple, Google или даже российского Яндекса, чтобы понять: здесь создают лучшие условия для людей, чтобы они максимально полно реализовывали свой потенциал. Впрочем, компании поменьше тоже работают в этом направлении.
Новые условия, новые вызовы и фактор страха
2020 год внес свои коррективы в привычный порядок вещей: пострадали многие сектора экономики, а предприятия, которые последние годы уверенно росли, ощутили все последствия кризиса. И в офисах опять поселился СТРАХ. И вот тут вновь заговорили о том, что он может стать мощной мотивирующей силой:
«Крупная катастрофа, которая разрушает основную цель жизни, либо уничтожит вас. либо даст новую, более ясную и конкретную цель: преодолеть возникшие трудности, чтобы уйти от поражения». Применение страха как силы для мотивации напоминает подходы в системе управления охраной труда, где осознание возможных рисков повышает внимательность и дисциплину сотрудников.
Страх может стать стимулом для успешных перемен, но при определенных обстоятельствах. Их природу и влияние изучал Вон Тан (Vaughn Tan) – доцент University College London’s School of Management.
Он исследовал, как работают инновации в некоторых из самых известных ресторанов мира и обнаружил, что отчаяние было специально включено в рабочий процесс. Зачастую команды должны были выполнять задачи, которые находятся за пределами их понимания. При этом чувство страха заставляло отдельных людей и команды делать то, что в противном случае они просто не захотели бы делать.
Хотя Тан изучал текущие инновационные усилия относительно небольших команд, кажется, что «отчаяние по замыслу» может быть применено к более крупным, одноразовым инициативам, таким как виды преобразований, необходимых в компаниях, которые должны заново изобретать себя, чтобы продолжать расти или выживать. Корпоративные преобразования также требуют, чтобы люди выходили за рамки своих повседневных возможностей.
Аналогичную мысль развивает Тереза Уэлборн (Theresa Welbourne) – профессор предпринимательства из University of Alabama’s Culverhouse School of Business. В своей свежей работе на эту тему, она написала: «необходимо сохранять и передавать страх, чтобы осуществить быстрые и длительные организационные преобразования».
Многие руководители, вероятно, ориентируясь на теорию Y, стараются минимизировать страхи и не озвучивают реальное положение дел в компании. Но поддерживая комфорт, они лишь продлевают агонию. Между тем, исследования показывают, что вызывающие страх сообщения могут усилить мотивацию и ускорить позитивные изменения в поведении отдельных сотрудников и команд. В кризисных ситуациях важно использовать более эффективные и гибкие подходы, как в менеджменте качества, где поддержание баланса между комфортом и стимулом помогает оптимизировать работу команды.
Однако есть три важных замечания:
-
Необходимо относится к сотрудникам, как к людям Y. Формат авторитарного руководства и теория Х здесь не уместны. Штрафы или увольнение за невыполненный план, когда нет звонков от клиентов, не помогут. Страх потерять работу должен быть в контексте краха бизнеса.
-
Страх может мотивировать поведение, только если сотрудники понимают, что они могут справиться с возникающей угрозой. Любые сообщения также должны предлагать сотрудникам путь вперед, показывать возможность выхода.
-
Отчаяние не должно быть безжалостным: должны быть периоды отдыха в отсутствии страха после того, как некоторая срочная задача выполнена.
Именно сочетание апелляции к страху и информации о совладении с угрозой приводит к желаемым изменениям поведения (адаптивному поведению) сотрудников.
Практические стратегии применения фактора страха в управлении командами
Руководители могут применять фактор страха как мотивирующую силу, интегрируя его в повседневные процессы с акцентом на прозрачность и конструктивные действия, чтобы стимулировать адаптацию без создания парализующего напряжения. В кризисных ситуациях, подобных пандемии, страх потери бизнеса побуждает сотрудников к инновациям, если лидеры четко обозначают риски и предлагают реалистичные пути разрешения. Такой подход сочетает элементы теорий X и Y, где авторитарный контроль уступает место совместному преодолению угроз.
Сначала оцените текущую ситуацию в компании. Проанализируйте финансовые показатели, рыночные тенденции и внутренние ресурсы, чтобы выявить реальные угрозы. Например, если объем заказов упал на 30% из-за экономических ограничений, как это произошло в 2020 году во многих секторах, соберите команду и представьте данные без преувеличений. Объясните, что без корректировки стратегий компания рискует сокращением штатов или закрытием подразделений. Это создаст ощущение urgency, но сразу перейдите к совместному планированию: разделите угрозу на этапы, назначьте ответственных за конкретные задачи, такие как оптимизация процессов или поиск новых поставщиков.
Далее внедрите механизмы мониторинга прогресса. Установите еженедельные встречи, где сотрудники отчитываются о достижениях, а не о неудачах. Если страх мотивирует, он проявляется в повышенной инициативе: работники начинают предлагать идеи по сокращению издержек или цифровизации. Избегайте ошибок теории X, таких как публичные выговоры; вместо этого фокусируйтесь на коллективной ответственности. В постсоветском контексте, где страх безработицы усиливает лояльность, но подавляет креативность, добавьте элементы теории Y: признавайте вклад каждого, связывая личные усилия с сохранением рабочих мест. Например, в производстве легкой промышленности, где соблюдение технических регламентов Таможенного союза критично, используйте страх несоответствия нормам как стимул для быстрой перестройки цепочек поставок, но подкрепляйте его обучением по ЕАЭС-стандартам.
Обеспечьте баланс, чередуя периоды интенсивной работы с паузами. После достижения промежуточной цели, такой как запуск новой линии продукции, организуйте командные обсуждения успехов, чтобы снизить накопленный стресс. Исследования, аналогичные работам Вон Тана, показывают, что контролируемое отчаяние повышает производительность на 20–30% в командах, ориентированных на инновации, но только при наличии поддержки. Внедрите инструменты, как анонимные опросы для выражения опасений, чтобы страх трансформировался в коллективную энергию.
Руководители, применяющие эти стратегии, достигают устойчивых изменений: компании выходят из кризиса с обновленными процессами и мотивированными командами. В условиях 2025 года, когда экономическая нестабильность сохраняется, такой метод помогает не только выживать, но и расти, превращая страх в катализатор развития.Эмоциональная поддержка как фактор устойчивости
Помимо использования страха как мотивирующего фактора, важно помнить о необходимости эмоциональной поддержки сотрудников. В условиях неопределенности и кризиса не все люди одинаково справляются с давлением, поэтому руководители должны создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя услышанными и поддержанными. Исследования показывают, что наличие открытых каналов общения, возможность выражать свои переживания и страхи помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым условиям. В таких компаниях снижается уровень стресса и увеличивается вовлеченность. Руководителям стоит сочетать элементы страха с заботой и вниманием, чтобы создать здоровую рабочую среду, где каждый сотрудник может внести свой вклад в общее дело, не чувствуя себя подавленным.
