Автор: Есько Екатерина Александровна,
Начальник лаборатории продукции легкой промышленности, игрушек для детей, а также продукции предназначенной для детей и подростков.
Эксперт-аудитор по Техническим Регламентам Таможенного союза (ЕАЭС)
Жить в современном мире, не реагируя на изменения невозможно, это касается и бизнеса. Любые факторы такие как – политические, экономические и даже эпидемиологическая обстановка способна влиять на рост компаний.
Вторая волна пандемии напугала даже тех, кто верил в скорое восстановление привычного порядка вещей, быстрый возврат к прежней жизни. Страх теперь ощущается во многих компаниях: больших и малых, государственных и частных. Рядовые сотрудники боятся сокращений, топ-менеджеры сдавать отчеты с огромными убытками, владельцы бизнеса порой не знают, что еще придумать, чтобы остаться на плаву. Между тем, в определенных обстоятельствах, страх может стать мощной мотивирующей силой, которая вытолкнет компанию на новый уровень. Просто нужно разобраться, как этой силой пользоваться.
О чем вообще речь
В середине ХХ века американский социальный психолог Дуглас Макгрегор придумал «Теорию Х». В ней он заложил такую мысль: все работники ЛЕНТЯИ, которые не будут ничего делать, если их слабо контролировать.
Согласно концепции, любой сотрудник:
-
при любой возможности перекладывает работу на других;
-
не умеет принимать решения и отвечать за них;
-
всегда жалуется на низкую зарплату;
-
неуважительно относится к своим непосредственным руководителям.
Типичный «работник Х» – это слесарь IV разряда Василий, который 5 дней в неделю стоит у станка и делает вид, что создает деталь. Когда рядом есть начальник цеха – работа идет, как только появляется возможность – Василий халтурит. Он работает за оклад, количество деталей и их качество его мало волнуют.
В теории Х невозможно существование компании без жесткого авторитарного руководства. Здесь людей надо постоянно принуждать и запугивать, заставлять работать через штрафы и приказы. Что-то им объяснять нет смысла.
Причем у руководителя просто нет выбора: только ослаб контроль, все тут же забыли про работу и уставились в свои телефоны или раскладывают пасьянс. Как с этим можно бороться? Только обязать сдавать смартфоны перед рабочим днем, установить видеокамеры, отключить доступ к социальным сетям или ввести жесткие штрафы.
В данной концепции регулярно нужно проводить «показательные порки»: это когда начальник собирает всех и начинает прилюдно орать на кого-то одного, грозя увольнением и давая последний шанс.
А как с теорией Х у нас
Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что в странах бывшего СССР теория Х имеет очень прочные корни. Если зайти в любое госучреждение можно понять: здесь до 90 % – это работники Х. Отсюда все эти бесконечные анекдоты про работу Паспортного стола и регистратуру Поликлиник Тетушки, которые там служат, именно «сидят за зарплату» и нисколько не заинтересованы в качестве оказываемых услуг. Если их не мотивировать страхом штрафов, они, наверное, вообще работать не будут и просто закроются на бесконечный технический перерыв.
Второй немаловажный фактор – отсутствие или слабая работа социальных лифтов, а также повышенный процент безработицы из-за неблагоприятных условий для бизнеса. Любой человек практически не имеет гарантий трудоустройства. Квалификация, опыт, многолетняя лояльность – все может померкнуть, если нужно будет устроить на это место «своего» человека. А из-за сложностей при поиске новой работы многие предпочитают терпеть любое самодурство начальства. Авторитаризм в компаниях процветает и разрастается, каждый мелкий руководитель гнобит подчиненных, а люди все равно крепко держатся за свою работу.
Ну а сейчас, когда вокруг пандемия, организации не работают или выживают, страх потерять свое место еще сильнее. И многие руководители этим пользуются, правда, не совсем правильно…
Современное представление о страхе и мотивации
Уже в 70 – 80-х годах прошлого века теорию Х подвергли сомнению. К слову, весьма обосновано. На примере крупных корпораций США социальные психологи доказали, что существует мотивация без страха, и она приносит более ощутимые плоды. Была разработана теория Y, в которой работник с удовольствием выполняет свои обязанности.
Человек Y характеризуется тем, что любит и умеет работать, высоко ценит свои профессиональные навыки и результаты труда. Для него работать также важно, как есть, развлекаться, отдыхать.
Если сотруднику Y создать комфортные условия работы, он полностью отдаст себя профессии, хорошо выполнит поставленные задачи, принесет ощутимую прибыль.
На основе этой концепции сегодня работают все продвинутые руководители и организации. Достаточно просто посмотреть офисы Apple, Google или даже российского Яндекса, чтобы понять: здесь создают лучшие условия для людей, чтобы они максимально полно реализовывали свой потенциал. Впрочем, компании поменьше тоже работают в этом направлении.
Новые условия, новые вызовы и фактор страха
2020 год внес свои коррективы в привычный порядок вещей: пострадали многие сектора экономики, а предприятия, которые последние годы уверенно росли, ощутили все последствия кризиса. И в офисах опять поселился СТРАХ. И вот тут вновь заговорили о том, что он может стать мощной мотивирующей силой:
«Крупная катастрофа, которая разрушает основную цель жизни, либо уничтожит вас. либо даст новую, более ясную и конкретную цель: преодолеть возникшие трудности, чтобы уйти от поражения». Применение страха как силы для мотивации напоминает подходы в системе управления охраной труда, где осознание возможных рисков повышает внимательность и дисциплину сотрудников.
Страх может стать стимулом для успешных перемен, но при определенных обстоятельствах. Их природу и влияние изучал Вон Тан (Vaughn Tan) – доцент University College London’s School of Management.
Он исследовал, как работают инновации в некоторых из самых известных ресторанов мира и обнаружил, что отчаяние было специально включено в рабочий процесс. Зачастую команды должны были выполнять задачи, которые находятся за пределами их понимания. При этом чувство страха заставляло отдельных людей и команды делать то, что в противном случае они просто не захотели бы делать.
Хотя Тан изучал текущие инновационные усилия относительно небольших команд, кажется, что «отчаяние по замыслу» может быть применено к более крупным, одноразовым инициативам, таким как виды преобразований, необходимых в компаниях, которые должны заново изобретать себя, чтобы продолжать расти или выживать. Корпоративные преобразования также требуют, чтобы люди выходили за рамки своих повседневных возможностей.
Аналогичную мысль развивает Тереза Уэлборн (Theresa Welbourne) – профессор предпринимательства из University of Alabama’s Culverhouse School of Business. В своей свежей работе на эту тему, она написала: «необходимо сохранять и передавать страх, чтобы осуществить быстрые и длительные организационные преобразования».
Многие руководители, вероятно, ориентируясь на теорию Y, стараются минимизировать страхи и не озвучивают реальное положение дел в компании. Но поддерживая комфорт, они лишь продлевают агонию. Между тем, исследования показывают, что вызывающие страх сообщения могут усилить мотивацию и ускорить позитивные изменения в поведении отдельных сотрудников и команд. В кризисных ситуациях важно использовать более эффективные и гибкие подходы, как в менеджменте качества, где поддержание баланса между комфортом и стимулом помогает оптимизировать работу команды.
Однако есть три важных замечания:
-
Необходимо относится к сотрудникам, как к людям Y. Формат авторитарного руководства и теория Х здесь не уместны. Штрафы или увольнение за невыполненный план, когда нет звонков от клиентов, не помогут. Страх потерять работу должен быть в контексте краха бизнеса.
-
Страх может мотивировать поведение, только если сотрудники понимают, что они могут справиться с возникающей угрозой. Любые сообщения также должны предлагать сотрудникам путь вперед, показывать возможность выхода.
-
Отчаяние не должно быть безжалостным: должны быть периоды отдыха в отсутствии страха после того, как некоторая срочная задача выполнена.
Именно сочетание апелляции к страху и информации о совладении с угрозой приводит к желаемым изменениям поведения (адаптивному поведению) сотрудников.
Эмоциональная поддержка как фактор устойчивости
Помимо использования страха как мотивирующего фактора, важно помнить о необходимости эмоциональной поддержки сотрудников. В условиях неопределенности и кризиса не все люди одинаково справляются с давлением, поэтому руководители должны создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя услышанными и поддержанными. Исследования показывают, что наличие открытых каналов общения, возможность выражать свои переживания и страхи помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым условиям. В таких компаниях снижается уровень стресса и увеличивается вовлеченность. Руководителям стоит сочетать элементы страха с заботой и вниманием, чтобы создать здоровую рабочую среду, где каждый сотрудник может внести свой вклад в общее дело, не чувствуя себя подавленным.
