Мониторинг мер, принятых в Республике Беларусь вследствие коронавируса
(информация обновляется ежедневно, сохраните в закладках что бы не пропустить важные нововведения)
Методы ценообразования в компаниях и общих службах

Методы ценообразования в компаниях и общих службах

28.06.2021
4411

Олег Нарчук Автор: Нарчук Олег, учредитель группы компаний «Стандарт качества»,

эксперт-аудитор систем менеджмента качества в системах JAZ-ANZ (Австралия), Dakks (Германия),

аудитор ЕАЭС в сфере производства машин и оборудования, электротехники.

Содержание:

  1. Концепция Shared Services Center: что такое общие выделенные центры обслуживания
  2. Пример из жизни
  3. Какие бизнес-процессы можно передать ОЦО
  4. Преимущества центров общего обслуживания (SSC)
  5. 5 подходов к ценообразованию в работе Shared services
  6. Модель центра затрат
  7. Модель фиксированного распределения
  8. Переменная модель, основанная на фактическом объеме
  9. Рыночная модель
  10. Модель Cost-plus
  11. Минусы и риски

Сегодня многие предприниматели изучают опыт внедрения службы Shared Services и «примеряют» эту концепцию к своему бизнесу. И хотя сама идея кажется правильной и интересной, к подобному перестроению бизнес-процессов готовы далеко не все. Возникает множество вопросов, среди которых основными становятся: как оценивать эффективность работы общих служб, следует ли брать деньги при оказании услуг связанным компаниям. Вопросы ценообразования в службе Shared services рассмотрены далее.

Концепция Shared Services Center: что такое общие выделенные центры обслуживания

Идея Shared Services пришла с Запада и заключается в том, что владелец нескольких компаний определяет дублирующие процессы в каждой фирме, выделяет их и передает на обслуживание в обособленную компанию. Именно она и становится Shared Services Center или, если по-нашему, «Общий центр обслуживания» (в данном случае используются аббревиатуры SSC, ОЦО).

Концепция Shared Services Center

Те задачи, которые до этого параллельно выполнялись и нередко дублировались в нескольких организациях, теперь делают более компетентные люди в рамках одной обособленной фирмы.

Пример из жизни

Допустим, в Новогрудке живет бизнесмен Луценко А.С. Он давно занимается коммерцией, владеет несколькими фирмами: автосервис, три бензиновые заправки, одна газовая заправочная станция, мойка для машин, срочный выкуп транспортных средств (автоломбард). А еще его жена держит кондитерскую и магазин по продаже хлебобулочных изделий. В целях оптимизации налогообложения, часть организаций оформлены как ООО, другие ИП.

Раньше в большинстве компаний был свой бухгалтер, специалист по компьютерам, курьеры для выполнения разных поручений.

Изучив идею ОЦО, бизнесмен создал новую фирму, которая на правах подрядчика ведет бухгалтерию всей группы компаний. Здесь же числятся два сервисных специалиста и четыре курьера, которые обслуживают все фирмы разом. Создав свой Shared Services Center, господин Луценко экономит порядка 30 % денег на зарплатах и рабочих местах.

Какие бизнес-процессы можно передать ОЦО

В качестве хорошего и наиболее понятного примера подходит работа HR- и ИТ-подразделений, бухгалтерии. Чтобы каждая фирма в группе компаний не содержала свой отдел кадров или ИТ-специалистов, владелец бизнеса централизует эти процессы в общий центр обслуживания, а далее предоставляют услугу каждой компании внутри группы.

Зачем содержать отдел кадров в каждой организации, если HR-услуги для всей группы компаний можно сосредоточить в одном месте и в одних руках, значительно экономя на этом.

Такой связанной фирме также часто делегируют:

  • закупку;

  • удаленную поддержку клиентов;

  • курьерскую службу;

  • ведение налоговой, бухгалтерской и финансовой отчетности.

Для справки! Shared service center – это бизнес-модель, которая позволяет экономить до 30 % денежных средств, необходимых для содержания аналогичных служб в разных компаниях одного владельца.

Преимущества центров общего обслуживания (SSC)

В большинстве случаев центры общего обслуживания помогли изменить устоявшиеся архаичные нормы поведения, преодолеть разрозненность подразделений и смело перейти к процессу глобализации.

  • Внедрение SSC приводит к появлению общей базы знаний. Она становится инструментом, который помогает использовать уже наработанный опыт для решения разных задач, возникающих перед разными компаниями одного владельца.

  • Когда идентичные функции сосредоточены в одном месте, это способствует совершенствованию процессов, повышает прозрачность деятельности. Отдельные специалисты получают возможность сосредоточиться на конкретных задачах, постепенно они приобретают более узкую специализацию.

  • Внедрение общей службы всегда приводит к оптимизации затрат. Сэкономленные средства можно направить на основную деятельность, повысив общую производительность и эффективность.

5 подходов к ценообразованию в работе Shared services

И вот тут перед владельцем всего бизнеса возникает вопрос: «Как строить финансовые отношения между ОЦО и связанными компаниями?». Ведь по сути деньги общие, а общий центр обслуживания призван облегчить бизнес-процессы группы компаний.

Однозначного ответа на этот вопрос не существует, поэтому создателям SSC приходится выбирать модель ценообразования, которая устроит всех.

ОЦО

Некоторые организации общих служб (SSC) не взимают плату с внутренних клиентов вовсе, в то время как другие используют простую методологию распределения. Используя тщательно продуманную калькуляцию затрат на основе видов деятельности, они вычисляют, сколько им должны платить или как покрывать их затраты.

Одна из главных причин взимать плату со связанных компаний – побуждать их «делать правильные вещи» для владельца бизнеса и улучшения процесса финансирования. Такой подход предотвращает чрезмерное или недостаточное использование услуг ОЦО внутри группы компаний.

Определенные механизмы ценообразования могут гарантировать, что потребители будут наделены полномочиями по прогнозированию или управлению своим спросом на услуги и поставке качественных ресурсов, необходимых для выполнения общих услуг.

Некоторые модели ценообразования обеспечивают основу для точного отражения стоимости услуг и позволяют проводить сравнение с внешними ценами. Однако другие модели могут вызвать сопротивление и нередко приводят к решению «Я сделаю это сам».

Сегодня специалисты выделяет пять различных моделей ценообразования при выполнении общих услуг. Их краткое описание, плюсы и минусы далее.

Модель центра затрат

Это самая базовая модель, обычно используемая, когда общие службы – это централизованная группа поддержки без отдельного бюджета. В результате расходы, как правило, несет более широкая организация и они не распределяются непосредственно между клиентами бизнес-единиц.

Плюсы данной модели ценообразования:

  • Самая простая модель без стратегии ценообразования для поддержания интереса и целей участников.

  • Хороший вариант для запуска или на короткий срок, пока процессы не стабилизируются.

Недостатки:

  • Не обеспечивает детального понимания структуры и количества затрат, понесенных для каждого процесса/службы.

  • Не влияет на поведение клиентов, что может привести к отклонениям от лучших практик.

  • Изображает общие услуги как корпоративное образование.

  • Не учитывает колебания объема, что приводит к недоиспользованию или чрезмерному использованию сил ОЦО, что может повлиять на уровень обслуживания.

Модель фиксированного распределения

Обычно это одна из самых простых моделей для реализации. Бизнес-единицы взимают фиксированную ставку или процент от затрат в зависимости от заранее определенного показателя (например, количество штатных сотрудников, использующих общую услугу). Цена рассчитывается независимо от объема или вида услуги.

Плюсы данной модели ценообразования:

  • Обеспечивает простую основу для распределения затрат между различными клиентами единого центра услуг.

  • Легко обновляется как часть бюджетного процесса.

  • Помогает клиентам из других подразделений понять, что они не просто пользуются услугами, но должны платить за нее.

Недостатки:

  • Предоставляет ограниченную информацию об истинной стоимости предоставляемых услуг.

  • Не дает пользователям услуг стимула пересматривать объемы своего спроса или сотрудничать с общими службами для оптимизации процессов и снижения затрат.

  • Сложность оказываемых услуг не учитывается.

Переменная модель, основанная на фактическом объеме

При такой модели ценообразование для каждой бизнес-единицы варьируется в зависимости от объема и сложности потребляемых услуг. Клиенты, требующие большего объема работ или очень сложных решений, платят больше, чем другие.

Модель ОПЦО

Плюсы данной модели ценообразования:

  • Обеспечивает простую основу для распределения затрат между различными клиентами.

  • Легко обновляется как часть бюджетного процесса.

  • Помогает клиентам бизнес-подразделений понять, что они фактически платят за эту услугу.

Недостатки:

  • Истинную стоимость предоставляемых услуг все еще невозможно подсчитать.

  • Внутренние цены могут значительно отличаться от реальных рыночных.

  • В ряде случаев внутренние клиенты не могут покрыть расходы.

Для справки! Саму идею Shared services чаще всего объясняют так – это альтернатива традиционным аутсорсинговым услугам. По сути, общий центр обслуживания работает как внутренний аутсорсинг, а образуется он путем консолидации определенных ресурсов группы компаний в одном месте.

Рыночная модель

В этой модели цена определяется или зависит от внешних конкурентных рыночных ставок на аналогичную услугу.

Плюсы данной модели ценообразования:

  • Клиенты бизнес-подразделения чувствуют себя комфортно, когда с них взимается соответствующая плата за услуги, которые они получают.

  • Прозрачный и простой способ расчетов, легок для понимания.

  • Призывает общие службы быть конкурентоспособными.

Недостатки:

  • Может быть трудно определить рыночные цены и выяснить, какие из них лучше всего подходят для общих служб. В результате эта модель получается трудоемкой для реализации и обслуживания.

  • Общие службы могут попасть в ловушку несправедливых сравнений с внешними исполнителями.

  • Затраты, которые не выставляются внутренним клиентам, должны быть поглощены корпоративным отделом накладных расходов.

Модель Cost-plus

Эта модель аналогична предыдущей рыночной модели, но добавляет маржу прибыли. Таким образом, организация совместного обслуживания выступает в роли центра прибыли, стремящегося реинвестировать выручку для улучшения услуг, технологий или инфраструктуры.

Плюсы данной модели ценообразования:

  • Маржа прибыли позволяет совместным службам сосредоточиться на улучшении своих услуг и клиентского опыта.

  • Поскольку клиенты бизнес-единиц обязаны платить сверх стоимости, они кровно заинтересованы в том, как прибыль используется для улучшения общих услуг. То есть, им приходиться искать возможности для оптимизации процессов и снижения затрат.

Недостатки:

  • Нет никакого стимула для того, чтобы общие услуги были экономически эффективными.

  • Клиенты бизнес-подразделений, как правило, не очень любят платить маржу прибыли за те услуги, которые выполняются внутренними силами. Это может приводить к конфликтам между подразделениями.

В странах СНГ идея Shared services пока не слишком востребована. Но в поисках действенных систем, методов, инструментов, позволяющих улучшить работу компании, повысить ее эффективность, многие владельцы бизнеса приходят к пониманию необходимости внедрения общих служб. И тогда неизбежно возникает вопрос, как оценивать эффективность работы такой фирмы, следует ли брать деньги за услуги, оказываемые внутри группы компаний. Данная статья учитывает опыт большого числа бизнесменов и поможет интересующимся правильно выстроить бизнес-процессы при создании общих выделенных центров обслуживания.

Минусы и риски

К сожалению, последние события и действия правоохранительных органов в нашей стране, могут поставить крест на возможности использования подобной модели экономии и оптимизации издержек для белорусских компаний. Департамент финансовых расследований Комитета госконтроля сегодня называет подобную практику не иначе как «дроблением» бизнеса с целью уклонения от уплаты налогов. То есть они, к сожалению, увидев подобную структуру: несколько юрлиц и единый бэк-офис, рассуждают от обратного. Не о том, что ОЦО создан для обслуживания самостоятельных действующих компаний с целью сэкономить, а о том, что ОЦО свидетельствует о том, что единый бизнес разделили на несколько компаний умышленно, с целью уклонения от уплаты налогов. И в качестве подтверждения своих доводов приводят факт наличия общих унифицированных бизнес-процессов: единой бухгалтерии, единой службы доставки и т.д.

Это, безусловно, ставит белорусский бизнес в неравные условия конкуренции за рубежом, где большинство групп компаний, а зачастую даже неафиллированных юрлиц пользуются вскладчину едиными ОЦО. К тому же, де-юре подобная практика не запрещена и у нас, но, глядя на пресс-релизы ДФР: Новости ДФР | Русская версия kgk.gov.by, понимаешь, что де-факто правоприменительная практика совершенно иная.

Вверх